Mezi vedením firem se nevytvořila shoda, že by jediným správným řešením byla kancelář nebo úplná práce na dálku. V průzkumu mezi americkými řediteli převládá hybridní uspořádání. Argumenty přitom nejsou jen personální: firmy zvažují přístup k širšímu trhu práce, náklady na kanceláře, udržení zaměstnanců, spolupráci i charakter jednotlivých profesí.
Debata o místě práce se po několika letech postupně mění. Místo otázky, zda je obecně lepší kancelář nebo práce na dálku, firmy častěji hledají model odpovídající jejich konkrétním činnostem. Průzkum Inc. mezi řediteli firem ukazuje převahu hybridního uspořádání a jeho výsledky se velmi přibližují údajům Gallupu o amerických zaměstnancích, jejichž práci lze vykonávat na dálku. Gallup uvádí 52 procent těchto zaměstnanců v hybridním režimu, 26 procent plně vzdáleně a 22 procent výhradně na pracovišti. V průzkumu Inc. byl poměr mezi firmami 51–26–23.
Důležité je, že stejné uspořádání může mít v různých firmách jiný důvod. Podniky podporující práci na dálku zmiňují přístup k širšímu okruhu uchazečů, nižší náklady na kancelářské prostory, udržení zaměstnanců a slaďování pracovního a osobního života. Jedna z firem v průzkumu zaměstnává lidi v pěti zemích a třinácti amerických státech a vzdálený model považuje za podmínku dalšího růstu. Jiná firma používá flexibilitu jako náborovou výhodu proti konkurentům, kteří vyžadují pravidelnou přítomnost v kanceláři.
Hybridní model umožňuje přizpůsobit režim také charakteru práce. Jeden respondent například popsal kombinaci plně prezenčních terénních týmů a hybridního režimu pro zaměstnance centrály. Takové řešení je praktičtější než jednotné firemní pravidlo, pokud se jednotlivé profese výrazně liší v potřebě fyzické přítomnosti.
Hybrid zároveň není automatickým kompromisem bez nákladů. Firma musí vědět, proč mají lidé v určité situaci přijet na pracoviště. Pokud zaměstnanec absolvuje cestu do kanceláře, aby následně celý den seděl na videokonferencích se vzdálenými kolegy, samotná fyzická přítomnost nepřináší velkou hodnotu. Smysluplné osobní dny mají být spojeny s činnostmi, které z bezprostředního kontaktu skutečně těží: složitější spoluprací, řešením konfliktů, tvorbou nového řešení, zapracováním lidí nebo budováním vztahů.
Stejně důležité je změnit způsob řízení. Výkon vzdáleného zaměstnance nelze spolehlivě posuzovat podle viditelnosti na pracovišti. Manažer potřebuje jasné výsledky, termíny, pravidla dostupnosti a pravidelné rozhovory. Zároveň musí sledovat, zda vzdálení pracovníci neztrácejí přístup k informacím nebo příležitostem pouze proto, že nejsou fyzicky přítomni.
Pro firmu tedy není hlavní otázkou, kolik dní mají lidé strávit v kanceláři. Podstatnější je určit, které činnosti vyžadují společné místo, které lze dělat efektivně vzdáleně a podle jakých výsledků se bude práce posuzovat.
The office-work debate is settling around hybrid models, but companies have different operational reasons for using them
Business leaders have not converged on either full office attendance or fully remote work as the only correct model. In a survey of U.S. CEOs, hybrid arrangements dominate. The reasons are not purely HR-related: companies weigh access to a broader labor market, office costs, retention, collaboration, and the nature of individual roles.
After several years, the debate over where work should happen is gradually changing. Instead of asking whether the office or remote work is generally better, companies are increasingly looking for a model that matches their actual activities. An Inc. survey of CEOs shows hybrid work as the dominant arrangement, with results closely matching Gallup data on U.S. employees whose jobs can be done remotely. Gallup reports 52 percent of these employees working hybrid, 26 percent fully remote, and 22 percent entirely on-site. In the Inc. survey, the company split was 51–26–23.
The important point is that the same arrangement can serve different purposes in different companies. Businesses supporting remote work cite access to a broader pool of candidates, lower office costs, employee retention, and work-life balance. One company in the survey employs people across five countries and thirteen U.S. states and sees remote work as a condition for further growth. Another uses flexibility as a recruiting advantage against competitors that require regular office attendance.
A hybrid model also makes it possible to tailor working arrangements to the nature of the job. One respondent, for example, described fully on-site field teams combined with hybrid arrangements for headquarters staff. This is more practical than a single company-wide rule when roles differ substantially in their need for physical presence.
Hybrid work is not automatically a cost-free compromise. A company needs to know why employees should come to the workplace in a given situation. If an employee travels to the office only to spend the entire day on video calls with remote colleagues, physical presence itself adds little value. Meaningful in-person days should be linked to activities that genuinely benefit from direct contact: complex collaboration, conflict resolution, creating a new solution, onboarding, or relationship building.
Management practices also need to change. The performance of a remote employee cannot be judged reliably by visibility in the workplace. Managers need clear outcomes, deadlines, availability rules, and regular conversations. They must also watch whether remote employees lose access to information or opportunities simply because they are not physically present.
The central question for a company is therefore not how many days people should spend in the office. It is more useful to determine which activities require a shared location, which can be performed effectively remotely, and by which outcomes work will be evaluated.