Rostoucí náklady byly tři roky hlavní obavou ředitelů firem v průzkumu Inc. 5000. Letos je předstihla schopnost lépe řídit rizika a pracovat s nejistotou. Posun ukazuje změnu manažerského úkolu: místo přípravy na jednu předvídatelnou hrozbu potřebují firmy procesy, odpovědnosti a rozhodovací mechanismy použitelné pro různé typy narušení.
Řízení rizik se mění z přípravy na konkrétní krizový scénář v trvalou manažerskou schopnost. V průzkumu mezi řediteli firem Inc. 5000 byly v předchozích třech letech největší obavou rostoucí náklady. V letošním šetření se na první místo mezi tématy spojenými s inflací dostalo zlepšení řízení rizik a schopnosti vyrovnávat se s nejistotou. Předstihlo například vyvažování rostoucích materiálových nákladů a zdražování, slabší spotřebitelskou poptávku, globální konkurenci nebo odolnost dodavatelských řetězců.
Podstatou změny je, že firmy obtížně určují jednu hrozbu, na kterou by se mohly soustředit. Technologické změny spojené s umělou inteligencí, nové regulace, proměny zákaznického chování a geopolitické události mohou působit současně. Některé společnosti již podle oslovených odborníků musely výrazně měnit dodavatelské řetězce a přesouvat výrobu nebo zásobování blíže k domácímu trhu.
Pro management z toho plyne rozdíl mezi krizovým plánem a schopností zvládat nejistotu. Krizový plán odpovídá na otázku, co uděláme při konkrétní události. Odolnější systém musí fungovat i tehdy, když přesný typ problému dopředu neznáme. Potřebuje jasně rozdělenou odpovědnost, rychlou dostupnost důležitých informací, předem stanovené rozhodovací pravomoci a mechanismus, kterým vedení vyhodnotí novou situaci.
Článek uvádí několik možností, jak odpovědnost za rizika organizačně ukotvit. Firma může mít samostatného manažera odpovědného za rizika, rozšířit působnost některého člena vedení nebo využívat externí poradce. Samotná funkce ale nestačí. Cílem je dostat řízení rizik do struktury firmy ještě předtím, než problém nastane.
Příprava se týká také komunikace. Firma, která začne během krize teprve rozhodovat, kdo bude hovořit se zaměstnanci, zákazníky nebo médii, ztrácí čas a zvyšuje riziko nekoordinovaných reakcí. V klidném období lze určit vlastníky rozhodnutí, připravit komunikační principy a ujasnit hodnoty, podle kterých mají lidé jednat i tehdy, když vedoucí není bezprostředně dostupný.
Praktická otázka pro vedení proto není pouze „jaká rizika nám hrozí“. Stejně důležité je zjistit, jak rychle firma pozná, že se situace změnila, kdo může přijmout rozhodnutí, jaké informace potřebuje a kdo musí být informován. Schopnost reagovat na různé druhy nejistoty může být užitečnější než dokonale zpracovaný plán pro jediný scénář, který nakonec nenastane.
CEOs are focusing less on one dominant risk and more on the company's ability to respond to persistent uncertainty
Rising costs were the top concern of CEOs in the Inc. 5000 survey for three years. This year, they were overtaken by the need to improve risk management and deal with uncertainty. The shift changes the management task: instead of preparing for one predictable threat, companies need processes, responsibilities, and decision mechanisms that can be used across different types of disruption.
Risk management is shifting from preparation for a specific crisis scenario toward a permanent management capability. In the Inc. 5000 CEO survey, rising costs were the leading concern during the previous three years. In this year's survey, improving risk management and the ability to deal with uncertainty moved to the top among inflation-related issues. It ranked ahead of balancing higher material costs and price increases, weaker consumer demand, global competition, and supply-chain resilience.
The core of the change is that companies find it difficult to identify one single threat to focus on. Technological shifts linked to artificial intelligence, new regulation, changes in customer behavior, and geopolitical events can occur at the same time. According to experts cited in the source, some companies have already had to significantly restructure supply chains and move production or sourcing closer to their home markets.
For management, this creates an important distinction between a crisis plan and the capability to handle uncertainty. A crisis plan answers the question of what the company will do in a specific event. A more resilient system must work even when the exact problem cannot be predicted in advance. It needs clearly allocated responsibility, rapid access to important information, pre-defined decision rights, and a mechanism for leadership to assess a new situation.
The source describes several ways to anchor responsibility for risk organizationally. A company may appoint a dedicated risk manager, expand the responsibilities of an existing executive, or use outside advisers. The role itself is not enough. The goal is to build risk management into the company's structure before a problem occurs.
Preparation also includes communication. A company that waits until a crisis to decide who will speak with employees, customers, or the media loses time and increases the risk of uncoordinated responses. During normal operations, it can assign decision owners, prepare communication principles, and clarify the values employees should use when acting even if a leader is not immediately available.
The practical question for leadership is therefore not only “what risks do we face?” It is equally important to know how quickly the company will recognize that circumstances have changed, who can make decisions, what information that person needs, and who must be informed. The ability to respond to different types of uncertainty may be more useful than a perfectly prepared plan for one scenario that never occurs.