Globálně rozptýlené týmy mohou snadno sdílet informace, ale obtížněji vytvářejí společné pracovní návyky a osobní vztahy. Psycholog Art Markman upozorňuje na komplikace způsobené vzdáleností, rozdílnými časovými pásmy a omezenými možnostmi osobního setkávání.

Art Markman upozorňuje, že vzdálenost mezi členy globálního týmu vytváří několik problémů současně. Lidé se obtížněji setkávají osobně, jejich pracovní doby se překrývají jen několik hodin a do komunikace vstupují jazykové i kulturní rozdíly. Technické nástroje sice urychlují přenos informací, ale samy tyto podmínky neodstraňují.

První doporučení se týká osobních setkání. Organizace by podle autora měla pravidelně vytvářet příležitosti, kdy se geograficky rozptýlený tým fyzicky sejde. Takové setkání má být spojeno s konkrétním projektem, aby náklady na cestu měly jasný pracovní důvod, ale zároveň má obsahovat čas na strategickou diskusi a na neformální kontakt.

Markman odkazuje na psychologický poznatek, podle něhož máme tendenci vnímat lidi, kteří jsou nám vzdálení v prostoru, čase nebo sociálním postavení, abstraktněji než lidi, s nimiž jsme v přímém kontaktu. Osobní setkání proto podle něj neslouží jen k výměně informací. Pomáhá členům týmu vytvořit přesnější představu o kolezích a zlepšovat následnou koordinaci.

Druhou oblastí je pracovní doba. Pokud projekt vyžaduje vstupy z více kontinentů, může se práce zpomalovat prostě proto, že další člověk v řetězci zrovna nepracuje. Rizikem je neformální očekávání, že zaměstnanci budou po večerech nebo brzy ráno kontrolovat zprávy. Takový režim může dlouhodobě zvyšovat frustraci a vyhoření.

Vedoucí proto musí předem stanovit, kdy se očekává společná dostupnost a co se děje mimo ni. Pokud konkrétní role vyžaduje práci mimo běžnou pracovní dobu, má to být jasná součást očekávání a pracovní režim musí zůstat dlouhodobě udržitelný. Harmonogramy projektů mají počítat s časovými pásmy a práce může být organizována tak, aby se předávala mezi týmy v průběhu jejich pracovních dnů.

Třetí komplikací je jazyk. Při komunikaci v cizím jazyce mohou lidé snadno přehlédnout nepřímý význam věty. Formulace, kterou rodilý mluvčí chápe jako jasný požadavek, může druhý člověk vyložit pouze jako návrh. Proto autor doporučuje používat v globálních týmech přesnější a doslovnější formulace než v prostředí, kde lidé sdílejí stejný jazyk a kulturní kontext.

Kulturní rozdíly ovlivňují také vztah k hierarchii. V prostředí, kde se od podřízených neočekává otevřený nesouhlas s nadřízeným, může být ticho na poradě mylně vyloženo manažerem z méně hierarchické kultury jako souhlas. Firma proto potřebuje vytvořit takové postupy, které umožní získat názor i od lidí, kteří by jej před vedoucím spontánně nevyslovili.

Pro řízení globálního týmu z toho plyne praktický závěr: nestačí sjednotit software. Je třeba vědomě navrhnout osobní setkávání, pravidla dostupnosti, způsob předávání práce, jazyk komunikace i postupy, které vyrovnávají odlišná očekávání vůči autoritě.

KLÍČOVÉ POJMY

• Distribuované týmy: Týmy, jejichž členové pracují z různých míst a často i v různých časových pásmech.
• Mezinárodní spolupráce: Koordinace práce lidí napříč zeměmi, kulturami a organizačními podmínkami.
• Koordinace: Sladění úkolů, informací, termínů a odpovědností mezi členy týmu.
• Pracovní komunikace: Pravidla a kanály používané pro předávání informací a řešení pracovních situací.

Managing teams across continents requires more than video calls and a shared communication tool

Globally distributed teams can share information easily, but they have a harder time building common work habits and personal relationships. Psychologist Art Markman points to complications caused by distance, different time zones and limited opportunities to meet in person.

Art Markman points out that distance among members of a global team creates several problems at once. People have fewer opportunities to meet face-to-face, their working hours may overlap only briefly, and language and cultural differences affect communication. Technology speeds up information exchange, but it does not remove these underlying conditions.

The first recommendation concerns in-person meetings. The organization should regularly create opportunities for geographically distributed teams to meet physically. Such meetings should be linked to a concrete project so that travel has a clear work purpose, while also including time for strategic discussion and informal social contact.

Markman refers to psychological evidence that we tend to perceive people who are distant from us in space, time or social position more abstractly than people we encounter directly. In-person meetings therefore do more than exchange information. They help team members develop a fuller picture of their colleagues and can improve later coordination.

The second area is working time. If a project requires input from several continents, work may slow simply because the next person in the chain is off the clock. A further risk is an informal expectation that employees check messages late at night or early in the morning. Over time, that pattern can contribute to frustration and burnout.

Leaders therefore need to define in advance when shared availability is expected and what happens outside those windows. If a role genuinely requires work outside normal hours, that should be explicit and the schedule must remain sustainable. Project timelines should account for time zones, and work can be organized so that tasks are handed from one team to another across their respective workdays.

The third complication is language. When people communicate in a second language, they can miss indirect meanings. A phrase that a native speaker understands as a clear request may be interpreted by someone else as merely a suggestion. The author therefore recommends more literal and explicit communication in global teams than in environments where people share the same language and cultural context.

Cultural differences also shape attitudes toward hierarchy. In settings where subordinates are not expected to openly challenge senior people, silence in a meeting may be interpreted by a manager from a flatter culture as agreement. Companies therefore need processes that surface opinions even from people who would not spontaneously voice disagreement in front of a superior.

The practical conclusion for global team management is that standardizing software is not enough. Organizations need to deliberately design in-person contact, availability rules, work handoffs, communication language and processes that compensate for different expectations about authority.

KEY TERMS

• Distributed teams: Teams whose members work from different locations and often in different time zones.
• International collaboration: Coordination of work across countries, cultures and organizational settings.
• Coordination: Alignment of tasks, information, deadlines and responsibilities among team members.
• Work communication: The rules and channels used to exchange information and resolve work situations.