Jak docílit změn s pozitivním efektem? 4 příběhy úspěšných změnových projektů

AHA PR Agency jako člen skupiny Synergogy Group pomáhá zefektivnit práci jednotlivců, týmů i celých firem. Ve svém způsobu práce používá desítkami let a 7 miliony účastníků ze 42 zemí světa prověřenou metodu k dosahování změn ve firmách - SYNERGOGIKU. Seznamte se blíže s metodou synergogika (Synergogy) v rámci ochutnávkového odpoledne pořádaném společností AHA PR Agency. Prodiskutujte svůj vlastní případ se zkušenými konzultanty. Akce se uskuteční 3. listopadu 2017 v Praze. Programem vás provedou Ing. Jan Korbel a Mgr. Vladimír J. Dvořák, AC. Účast na akci je zdarma po předchozí registraci zde. Přejděme nyní k několika příkladům z praxe. Posuďte sami, jaké jsou typické rysy úspěšných změnových projektů a jak lze pomocí synergogiky získat loajalitu, posílit efektivitu, dynamiku a proaktivní přístup zaměstnanců k práci. 1. Budování důvěry, respektu a pracovních vztahů Lidé ve firmách hrají většinou předurčené role, například vedoucí - podřízený. Ty se však v určitých situacích dostávají do konfliktu s očekáváním a tužbami člověka a i vstřícní lidé pak těžko hledají společnou řeč. Východiskem je tedy co nejrychleji probudit ve vzájemné interakci lidskost pomocí následujících kroků: vybudovat důvěru lidí, ukázat, získat a probudit napříč organizací vzájemný respekt, probudit lidskost a kultivovat působení formálních rolí, nechat lidi narovnat své pracovní vztahy. Příklad z praxe: Výrobní společnost, rodinná firma o přibližně 150 lidech bývala kdysi nejlepším zaměstnavatelem v regionu. Na konci roku 2016 si však lidé stěžují na pracovní vztahy a dotazníky spokojenosti ukazují podprůměrnou spokojenost. Vedení firmy chce situaci řešit, ale operátoři se vyhýbají odpovědi nebo tvrdí, že jsou spokojeni. Ve společnosti je znát neupřímnost, ale všichni chodí kolem horké kaše. Snahy o navázání dialogu mezi vedením a operátory nefungují. Firma se tedy rozhodla zrealizovat synergogické workshopy pro zainteresované skupiny, včetně vedení firmy a operátorů výroby. V úvodu prvního dne setkání byla ze všech zástupců skupin cítit nespokojenost a hlavně chtěli vedení říct, co si o něm myslí. Během dopoledne operátoři postupně uvěřili, že vedení chce skutečně vést dialog a přiznali, že management nedělá jen špatné věci. Odpoledne se již všichni shodli na tom, že chtějí pracovat v prostředí, jaké znali dříve, a operátoři uznali, že nespokojenost podněcuje několik jedinců ve výrobě a řešení situace si vzali na starosti. S vedením si zároveň vyjednali podporu. Přibližně dva měsíce po workshopu ve firmě vzniklo pevné zdravé jádro. „Škodící skupiny“ se uzavřely a jejich vliv na organizaci poklesl. 2. Kontinuita změny Sebelépe započatá změna potřebuje být dotována dostatkem energie. Častými důvody ztroskotání změn jsou například změna priorit, odchod nositele změny, únava, přehlcenost lidí úkoly a zapomenutí dlouhodobých plánů. Pokud dojde ke zpoždění nebo některá ze stran zanedbá své povinnosti v rámci projektu, dochází rychle k vyhoření lidí. Příklad z praxe: Výrobní společnost úspěšně nastartovala rozvoj firemní kultury a získala podporu dostatečného počtu lidí napříč organizací. V závěru kick-off workshopu odchází všichni dobře naladěni a věří v povedenou změnu. Každý si odnáší své drobné nebo větší úkoly. Do revizního workshopu má společnost 3 měsíce času. Ve výsledku byly bohužel některé úkoly splněny se zpožděním kvůli jiné naléhavé činnosti nebo dovoleným. Další úkoly se operátorům nepovedly dostatečně, protože si vzali „velké sousto“ ze světa měkkých dovedností. Tato společnost zachránila změnu na poslední chvíli. Při zahájení revizního workshopu se objevují kromě pozitivních očekávání také tyto výroky: „Nevěřím, že tu budeme otevření.“ „To nezměníme.“ „Udělali jsme to, co jsme měli, a nefunguje to.“ „Na začátku jsem tomu věřil, ale už nemám chuť v tom pokračovat.“ Během dalšího půldne se výše uvedené výroky mění například v tyto: „Vidím, že jsme se na to vykašlali všichni. Musíme máknout.“ „Udělali jsme to napůl, to si musíme přiznat.“ „Jsem rád, že jsme k sobě zase byli otevření. Znovu tomu věřím, ale už je to naposledy.“ „Já to ještě zkusím vydržet, když vidím, že jsme pořád na jedné lodi.“ „Zkusíme to jinak. Budeme dělat jen malé kroky a hlavně musíme vydržet. Vy nám musíte pomoct s tím ostatním.“ (žádost na konzultanta a vedení společnosti) Přerušený projekt a ztracená energie se dá občas ještě zachránit, ale je to zbytečná komplikace, která demotivuje lidi. Bez zkušeností by tato situace mohla být neřešitelná a negativitu ještě více prohloubit. Tato společnost se poučila a viditelně zvýšila prioritu svému změnovému projektu. 3. Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) při rozvoji organizací Vždy je potřeba začít od začátku - nejprve stanovit smysl projektu jako jeho širší rámec a následně přesně definovat cíle, které spolehlivě vedou k naplnění smyslu projektu. Teprve pak přijde plán a měření výkonnosti. U změnových a rozvojových projektů lze najít jednoduše měřitelné ukazatele, jako je například míra fluktuace. Existují ale i další, které jsou hůře uchopitelné. Některé lze transformovat (například spokojenost lidí na míru fluktuace) a jiné lze měřit pouze sledováním trendů (práce s hodnotami, firemní kulturu, opět spokojenost apod.). Měření je velmi důležité, ale pro někoho mohou být tyto způsoby neobvyklé. Je také dobré si uvědomit, že rozvoj organizace není výroba automobilu. Organizace je natolik složitá, že každý milník během projektu nelze naplánovat přesně. Dokonce by to bylo zbytečné. Naopak je třeba se naučit pracovat se systémem jako celkem, který pro svůj přerod jistou míru volnosti nutně potřebuje. Jen je nutné sledovat směr vývoje. Nikdy neplánujte měření pro měření. Vždy je třeba velmi citlivě definovat kritéria, která co nejvíce odpovídají cílům a cestě, kterou lze reálně naplnit. Příklady z praxe: Automobilový průmysl zavádí nástroj pro otevřenou komunikaci, řešení stížností a diskuzi zlepšovacích návrhů. Je možné sledovat objem využívání a následných výstupů. Jak ale měřit kvalitu jeho využití nebo užitečnost nástroje? Stanovit povinný počet využití nástroje na oddělení jistě nesouvisí s otevřeností nebo kvalitou diskuzí. Častým požadavkem bývá také rozvoj firemní kultury ve smyslu práce s hodnotami organizace. Tuto oblast lze měřit pouze trendy ve vnímání lidí nebo změny v chování členů organizace. I ty lze ale zanést do grafu, aby byly výstupy uchopitelné. 4. Rychlost zásahu Naděje na úspěch zásahu do organizace roste s jeho rychlostí. Organizace je živý systém a její stav při zahájení projektu neříká nic o tom, v jakém stavu bude po měsíci projektu. Například část lidí, která byla do projektu vtažena jako první, začíná ihned po svém návratu na pracoviště ovlivňovat ostatní kolegy. Kromě toho může kdykoliv zasáhnout jakákoliv nečekaná událost. Projekty plánované na roky jsou z tohoto důvodu ohroženy. Když lidé zapojeni do projektu na jeho začátku musí dlouho čekat, než se připojí jejich další kolegové, pak klesá motivace a roste zklamání nad pomalým šířením změny. (Proto důsledně využíváme metodu Synergogy, která umožňuje rychlé zapojení velkého počtu účastníků.) Příklad z praxe: Společnost v oboru IT a automotive se 300 pracovníky chce uvést do života firemní hodnoty. Aby fluktuace a dlouhá doba projektu nesnižovaly pravděpodobnost úspěchu, naplánovali jsme všechny pracovníky oslovit během 1 měsíce. K tomu bylo nutno uspořádat: 1x synergogický workshop pro 10 manažerů 5x synergogický workshop vždy pro 50 specialistů Ostatní byli zapojeni do projektu jiným způsobem. Bez metody Synergogy bychom neměli šanci zapojit do změny 50 lidí najednou na stejném místě a čase. Rádi byste zjistili, jak pomocí metody Synergogy vyřešit situaci i ve vaší společnosti? Zúčastněte se bezplatného ochutnávkového odpoledne společnosti AHA PR Agency dne 3. listopadu 2017 v Praze. Registrujte se zdarma na akci.

Jak docílit změn s pozitivním efektem? 4 příběhy úspěšných změnových projektů

The full article is available to users registered at Hard Skills