V tomto rozhovoru Clare otevřeně mluví o své cestě k leadershipu, spolupráci s poradenskou firmou Arthur Hunt a o tom, proč program „Reason for Being“ změnil fungování jejího týmu.
Jaká byla vaše cesta do CBRE a do role generální ředitelky?
Do Prahy jsem přišla z Velké Británie v roce 2008. Tehdejší zaměstnavatel mě požádal, abych na rok pomohla ocenitelskému týmu v Praze. Ten rok se změnil v sedmnáct let. Zamilovala jsem se do města – a později i do svého manžela, kterého jsem tu potkala. Do CBRE jsem nastoupila v roce 2013 a postupně jsem se posouvala do vedoucích pozic. V roce 2020 jsem se stala ředitelkou české pobočky. Byla to jízda plná růstu, změn a příležitostí.
Co vás na českém trhu nejvíc baví?
Je velmi konkurenční, což nás udržuje ve střehu. Nejvíc si ale cením kvality odborníků, kteří tu působí. A té energie. Cítím ji pokaždé, když vstoupím do kanceláře. Je to úplně jiná dynamika, než jakou jsem zažívala v Británii.
Jak byste popsala firemní kulturu CBRE Česká republika?
Rozmanitá. To je první slovo, které mě napadne. Náš tým tvoří odhadci, makléři, správci nemovitostí, investiční specialisté – lidé s úplně odlišným způsobem myšlení i osobnostmi. A přesto to funguje. Respektujeme své rozdíly, a právě to vytváří přidanou hodnotu. Není to vždy snadné, ale je to skutečné. A opravdová kultura přináší výsledky.
Jak poznáte, že tým dobře funguje?
Když spolu lidé mluví. Když vědí, na čem ostatní pracují. Když je v týmu energie a humor. Když tyto prvky chybí, je to varovný signál.
Na CEO Foru jste mluvila o vědomém vedení a wellbeingu. Co pro vás tyto pojmy znamenají?
Pro mě jde hlavně o uvědomění. Uvědomění si, co se děje v týmu, co lidé potřebují k úspěchu a co jim v tom brání. Často si myslíme, že víme, co naše zaměstnance motivuje – ale nevíme. Vidíme jejich výkon, ne jejich důvody. Vědomé vedení znamená vytvořit prostor, kde tyto důvody můžeme skutečně slyšet.
Byl to důvod, proč jste do CBRE přivedla program Reason for Being?
Částečně ano. Ale začalo to velmi upřímným momentem. Řekla jsem Laurentovi Lavalovi z Arthur Hunt: „Nevím, proč můj tým zůstává.“ Dostávají nabídky od jiných firem – s vyššími platy, s lepšími benefity. Tak proč my? Chtěla jsem to pochopit. Věděla jsem také, že se chystám převzít novou roli a nebudu mít tolik času věnovat se individuálním vztahům. Potřebovala jsem zjistit, jak se tým může podporovat i bez toho, aby závisel jen na mně.
Jak tým reagoval?
Zpočátku s odporem. Můj finanční ředitel doslova řekl: „Nebudu mluvit o svých pocitech.“ Chápu to. Je to nepříjemné. Ale požádala jsem je, aby mi věřili. Řekla jsem: „Udělejte to pro mě.“ A udělali jsme to společně. Proces byl skvěle vedený. Psali jsme o sobě anonymní výroky a snažili se uhodnout, kdo co napsal. Lidé byli překvapeni – v tom nejlepším slova smyslu. Viděli sami sebe očima druhých.
Překvapilo vás něco jako vedoucí?
Ano. Měla jsem určité představy o tom, kdo by mohl být mým nástupcem. Ale když jsem slyšela, jak tyto lidi vnímá zbytek týmu, uvědomila jsem si, že mám před sebou práci. Někteří nebyli tak důvěryhodní nebo respektovaní, jak jsem si myslela. To poznání bylo nesmírně cenné.
Co se po sezení změnilo?
Vytvořili jsme společný „Reason for Being“ – důvod našeho fungování. Ale ještě důležitější bylo, že jsme vytvořili společný pocit sounáležitosti. To ráno změnilo energii v místnosti. I způsob, jakým spolu lidé později komunikovali. Odpoledne jsme měli kurz vaření a týmové aktivity ve virtuální realitě, ale základ byl položen už těmi upřímnými rozhovory.
Doporučila byste program Reason for Being i dalším lídrům?
Rozhodně ano. Není možné skutečně pochopit, proč váš tým funguje – nebo nefunguje – bez opravdového naslouchání. A tím nemyslím formální rozhovor, ale opravdové slyšení toho, co lidé říkají. Tento program vám k tomu dá strukturu. Je to bezpečný prostor, kde lze říct věci, na kterých opravdu záleží.
Jak vnímáte vztah mezi wellbeingem a výkonem?
Jsou neoddělitelné. Zdravý tým je výkonný tým. Nemůžete očekávat skvělé výsledky od lidí, kteří jsou odpojení, demotivovaní nebo vyhořelí. A přesto v byznysu tyto dvě oblasti často oddělujeme – jako by péče a výkon byly protiklady.
Co jako leader děláte pro udržení rovnováhy?
Nejdřív musíte věřit, že na tom záleží. A pak podle toho nastavit organizaci. My jsme flexibilní. Podporujeme rodiče. Uznáváme, že lidé mají i osobní život. V týmu máme 60 % žen, takže mateřská dovolená a flexibilní práce jsou běžnou součástí našeho fungování. Kdybychom pro to nevytvářeli prostor, ztratili bychom skvělé talenty.
Jak se podle vás změnilo vedení lidí za posledních deset let?
Je méně hierarchické a více lidské. Nemám vlastní kancelář. Ani můj nadřízený. Pracujeme v otevřeném prostoru. Jsme přístupní. Dnešní leadership znamená být viditelný, otevřený a ochotný přizpůsobit se tomu, co lidé skutečně potřebují – ne tomu, co si myslíme, že potřebují.
A co střední management? Jak pracujete s nevyužitým potenciálem?
Investujeme do vzdělávání a rozvoje, ale především spolu mluvíme. Nečekáme na formální hodnocení, abychom dali zpětnou vazbu. Když něco nefunguje, řešíme to. Když někdo tápe, ptáme se proč. Je to role? Osobní problém? Nebo my? Tato otevřenost je zásadní.
Co byste si přála, aby vám někdo řekl, když jste s vedením začínala?
Že je v pořádku nevědět všechno. Že leadership není o kontrole, ale o důvěře. A že někdy může být věta „Udělej to pro mě“ velmi silným vůdčím projevem.
Co vás dnes motivuje? Co vás inspiruje?
Nové výzvy. A lidé kolem mě. Když slyším, že někdo řekne: „Poprvé mám pocit, že mě v práci opravdu vidí,“ vím, že jdeme správným směrem. A to mě žene dál.