Projekt, nebo jen úkol s hezkým názvem?
Jednou z největších chyb, které ve firmách Jiří Šebek vídá, je záměna pojmů. Slovo „projekt“ se dnes používá pro všechno – a právě v tom tkví problém. „Kvůli tomu pak pořádně nevíme, co projekt vlastně je, nejsme schopni ho metodicky řídit a ztrácíme kontrolu nad celým procesem. Lidé mají to slovo rádi, ale zapomínají na jeho obsah. Často mě pak oslovují se slovy: Máme projekty, ale nevíme, co s nimi,“ popisuje Šebek. Výsledkem jsou formálně zadané úkoly, které se však v praxi nikam neposouvají.
Metodika jako inspirace, ne vězení
Ve svých kurzech se Jiří Šebek záměrně vyhýbá slepému kopírování rámců jako PRINCE2, IPMA nebo PMI. Ne proto, že by je neuznával, ale protože jejich doslovná aplikace malé a střední firmy spíše ochromí. „Všem říkám: ohněte si projektové řízení pro svou firmu. Nepřizpůsobujte se metodice, ale pochopte, jak funguje, a vyzobejte si z ní to podstatné.“
Co je to „podstatné“? Jasný cíl, definované role, realistický časový rámec a přehled o zdrojích. Firmy se často bojí administrativní zátěže. Jiří Šebek však upozorňuje, že ignorovat základní principy vyjde ve finále mnohem dráž než se jimi řídit.
Sponzor: Role, kterou firmy přehlížejí
Základem fungujícího projektu je přesná definice role sponzora. Bez něj projekt „nemá koho poslouchat“ a není jasné, kdo má konečné rozhodovací slovo. „Potřebujete sponzora, který ví, co jeho role obnáší. Nezasahuje do vnitřního chodu, ale definuje začátek, konec a čeká na reporty,“ vysvětluje J. Šebek.
Sponzor není jen šéf, který projekt posvětil. Je to člověk, který zajišťuje zdroje a drží se dál od mikromanagementu. Právě tento model v menších firmách často chybí, protože bývají postavené na zakladateli, který je zvyklý rozhodovat o všem sám. „To funguje jen do chvíle, než chce jet majitel na dovolenou. Měl jsem zákazníka, který odjel na měsíc do Afriky a po návratu zjistil, že se na projektech nic neudělalo, přestože firma zaplatila 700 tisíc na mzdách,“ uvádí příklad z praxe.
Projektový manažer jako malý podnikatel
Pro roli projektového manažera má J. Šebek výstižnou metaforu: je to podnikatel uvnitř podniku. Dostane zadání, rozpočet, čas a je na něm, jak se k cíli dostane. „Zásadní je mít na projektu pouze jednoho manažera. Jakmile tam jsou dva, jejich kroky se nepotkávají, každý to řídí po svém a firma zbytečně pálí peníze.“
Zajímavý je i pohled na odbornost. Projektový manažer nemusí být expertem v oboru, který řídí. „Pokud stavíte montážní linku, nemusíte být inženýr. Zodpovídáte za to, že výsledek bude kvalitní a včas. K tomu si přizvete experty, kteří vám řeknou, co přesně pohlídat.“ Manažer hlídá metriky a termíny, zatímco za naplnění původních vizí odpovídá sponzor.
Měřit, ne odhadovat
Dalším nešvarem je vágní jazyk. Přídavná jména jako „rychle“, „brzy“ nebo „velký“ do řízení nepatří. „Neříkejte 'udělej to rychle', ale 'udělej to do hodiny'. To eliminuje zkreslení. Jsou to jednoduché techniky, ale 80 % podniků je stále nepoužívá,“ krčí rameny Šebek.
Místo odhadů doporučuje pracovat s milníky – konkrétními body, kde se porovnává realita s plánem. Pokud se čísla rozcházejí, je třeba jednat hned. A pokud musí dojít k eskalaci problému, platí zlaté pravidlo: přijít za sponzorem s variantami řešení, nikoliv jen s prázdnou stížností.
Projektové řízení v podání Jiřího Šebka není o tlustých příručkách, ale o selském rozumu a disciplíně. Pokud firma dokáže jasně oddělit roli toho, kdo projekt financuje (sponzor), od toho, kdo ho realizuje (manažer), a začne místo pocitů používat exaktní data, přestane se točit v kruhu. Úspěch totiž nezačíná stažením drahého softwaru, ale odvahou pojmenovat věci pravými jmény a nastavit si jasná pravidla hry.
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Dnešní téma je projektové řízení. Ale předtím, než se budeme bavit o detailech projektového managementu, řekněte nám pár slov o sobě.
Jiří Šebek (host): Moje začátky se pojí s pedagogikou a výukou, ale později jsem odešel do byznysu. Spolupráce s dalšími firmami mě dovedla až k samotnému projektovému řízení a lektorování manažerských dovedností. Vlastně si mě ten byznys tak trochu našel sám. Dnes se kromě lektorování, mentoringu a konzultací věnuji i vlastnímu podnikání a vlastním několik firem.
Co nejčastěji řeší firmy, pro které školíte a se kterými mluvíte o projektovém řízení?
Aktuálně nejčastěji řeší otázku „dokdy to bude“. Potýkají se s problémy, kdy zadají úkol či projekt a najednou zjistí, že se bez jejich souhlasu nebo autorizace nehnulo vůbec s ničím. Bavíme se o tom, že projekt byl sice zadán, ale nic se na něm neudělalo. Oni tomu říkají projekt, ale ve finále to stojí na mrtvém bodě.
Právě terminologií jsem chtěl začít. Existuje spousta středních a menších firem, které projekty dělají běžně, ale možná je tak ani nedefinují. O projektovém řízení slyšely jen vzdáleně. Sledujete tento efekt také?
Spousta firem hovoří o projektech – dnes můžeme říct, že i startup je svým způsobem projekt – jen je potřeba navnímat, co to projekt skutečně je. Řekl bych, že mnoho firem dnes neřeší jen zakázky, ale získává projekty, které pak realizují pro různé zákazníky. Problém je, že slovo „projekt“ se stává stereotypním označením pro cokoli. Kvůli tomu pak pořádně nevíme, co projekt je, nejsme schopni ho jako projekt řídit a ztrácíme kontrolu nad celým procesem. Právě proto, že lidé mají to slovo rádi, ale zapomínají na jeho obsah, mě následně oslovují se slovy: „Máme projekty, ale nevíme, co s nimi.“
Metodika projektového řízení může působit poměrně rigidně a stereotypně. Existuje nějaké minimum, se kterým lze začít a které funguje i v malé firmě o pár lidech?
Je to o přístupu každého člověka. Díky tomu, že nejen školím, ale i podnikám, se snažím lidi učit zamyslet se a pojmenovat věci, které z projektového řízení skutečně ve své firmě potřebují. Kdybych měl vystihnout klíčové prvky, je to jasný cíl, kterého chci dosáhnout. Důležitý je také přínos onoho cíle – musím vidět, proč to dělám a proč toho výsledku skutečně chci dosáhnout. A pak jsou tu základní věci: V jakém čase? Co přesně chci? Dokdy to chci? A kdo to bude dělat?
Ta druhá část je poměrně jasná, ale cíle a celková strategie firmy? Nemají klienti ze středních a menších firem problém právě s tímto? Ten prvoplánový cíl „aby nám to fungovalo a vydělalo peníze“ je jasný, ale není to málo?
Chceme vydělat peníze – to je hezké, ale to je spíše až samotný přínos projektu. My si musíme definovat, co konkrétně ty peníze vydělá. Mnohdy je to „porod“ významné a důležité myšlenky. Musíme se hluboce zamyslet, což často není o školení, ale o konzultaci či mentoringu. Sedíme nad myšlenkovou mapou a hledáme produkty a služby, které nám přinesou to, co potřebujeme.
Pořád se točím kolem metod jako PRINCE2, IPMA nebo ISO. Je potřeba, aby projektoví manažeři i ve středních firmách měli tyto teoretické základy a řídili se jimi?
Ve všech svých kurzech říkám, ohněte si projektové řízení pro vaši firmu. Nepřizpůsobujte firmu metodice, ale zamyslete se, jak ta metodika funguje, a vyzobejte si z ní to podstatné. Jsou určité klíčové věci, kterými se musíte řídit, ale nemusíte nutně absolvovat konkrétní certifikaci. Musíte však navnímat a naučit se elementární principy, abyste měli věci pod kontrolou a věděli, kam směřujete.
A jaké jsou reakce? Není pro účastníky jednodušší prostě převzít něco, co už existuje?
Řeknu to na rovinu – naopak. Zákazníci, ať už jsou to manažeři, konzultanti nebo CEO, mají z metodik jeden konkrétní strach: že se zahltí administrativou. Často na metodiku raději ani nesáhnou, ani se nepodívají, co znamená. Jedou na základě „best practice“ – co jim fungovalo a co ne. Ale jak říkám, je to jen o tom se jednoduše zamyslet, co se v rámci řízení projektu skutečně hlídá, a pak si to přizpůsobit k obrazu svému.
Které prvky z metodik doporučujete zavést? Například roli sponzora nebo řízení rizik? S čím začínáte?
Základ všeho je role sponzora. Jsou to ty elementární věci, o kterých se říká, že jsou samozřejmostí, ale firmy je nemají, protože na ně „nemají čas“. Jak řekl Albert Einstein: „Kdybych měl 24 hodin na vyřešení problému, 23 hodin budu přemýšlet o tom, co je ten problém, a teprve jednu hodinu ho budu řešit.“ To je klíč k úspěchu. Musím mít sponzora, který ví, co jeho role obnáší – že nezasahuje do vnitřku projektu, ale čeká na reporty a definuje jasný začátek a konec.
Pak mám projekťáka, který řeší realizaci a průběžně reportuje. Takže za mě: definovat role a odpovědnosti, mít jasný cíl, termín a zdroje – ať už finanční nebo lidské. Protože pokud se někam chceme dostat a zjistíme, že to bude stát 20 milionů, ale na účtu máme 200 tisíc, bude to problém.
To, co zmiňujete, je ve vašem světě iniciační fáze projektu. Jak by měla v ideálním světě vypadat v prostředí středních a menších firem?
Tím, že jsem praktik, který z byznysu pochází a stále v něm působí, říkám: zamyslete se, jak velký projekt řídíte a dokdy ho musíte dokončit. Pokud děláte projekt za milion korun a máte na něj měsíc, nebudete dělat iniciační fázi tři týdny. Je to o nastavení. V každém případě je na začátku nutné se se sponzorem potkat. Je důležité mít vydefinované role a mít na projektu pouze jednoho projektového manažera. Nemůžete tam mít dva, protože pak se jejich kroky nepotkávají, každý to řídí po svém a vy zbytečně investujete čas i peníze.
Také je důležité vědět, co od výsledku očekávat. Odpovědností projektového manažera totiž není samotný přínos projektu. Pokud si jako sponzor vypočítám, že mi dokončení projektu vynese peníze, je to moje odpovědnost. Projekťák zodpovídá za to, že projekt dokončí v požadovaném čase, za stanovené peníze a dosáhne cíle. Ale nezajišťuje, že ty přínosy budou takové, jaké si sponzor vysnil. To si musí spočítat sponzor.
Sponzora chápete jako zadavatele?
Zadavatel, objednatel... je to ten, kdo vnáší úvodní ideu a hlavně, jak název napovídá, dodává zdroje. Definuje časový rámec, alokuje lidi a finance.
Pracujete s klienty i na fázi, kdy se volí způsob řešení projektu a sponzorovi se prezentuje, jak bude průběh vypadat?
Je to zajímavé. Projektový manažer je vlastně takový malý podnikatel ve velkém podniku. Na začátku dostanete – doufejme jasné – zadání, peníze a je na vás, jak k tomu přistoupíte. Plán si pak samozřejmě necháte schválit sponzorem. Aby byl sponzor ochotný vám dát peníze a byl trpělivý, musíte ovládat i základní obchodní dovednosti. Neustále musíte pracovat s motivací sponzora, aby mu projekt dával smysl. Pokud sponzor ztratí motivaci a přínosy mu přestanou dávat smysl, může projekt „zaříznout“ a vy přijdete o práci nebo vás přesunou jinam. Je to o neustálé komunikaci, reportování a nastavení etap tak, aby to bylo transparentní pro sponzora i pro tým.
Kde se v této fázi dějí největší chyby? Naznačil jste, že je to komunikace mezi manažerem a sponzorem. Že mu to projekťák špatně „prodává“?
Z praxe vnímám, že velký problém je v nedefinovaných rolích. Sponzor kolikrát nepočká, nenechá iniciativu na projekťákovi a dělá práci, kterou by neměl, čímž mu komplikuje život. Ale ano, základem všeho je problém v komunikaci. Projekťák často neví, kdy a jak komunikovat nahoru směrem ke sponzorům nebo projektové kanceláři, a totéž platí směrem dolů k realizačnímu týmu či dodavatelům. Pokud se lidské kapacity nenaplánují včas a nekomunikují se, tak v momentě, kdy specialistu za půl roku potřebujete, on už má jinou práci a těžko ho přimějete, aby se věnoval vám.
Doporučujete klientům nějaké metriky, které by měli sledovat, zejména v oblasti služeb? U peněz je to jasné, ale jak měřit posun?
Nejjednodušší pomůcka je mít na začátku jasně definovaný plán. V projektovém řízení mluvíme o milnících. Milník je konkrétní moment, kdy měřím rozpracovanost – ať už je to spálený čas, vývoj produktu, testování nebo čerpání zdrojů. Nastavte si milníky, kdy a co budete měřit. Pak vezměte původní plán, přiložte na něj aktuální realizaci a podívejte se, jak se vám daří plnit to, co jste si předsevzali. Pokud se to nedaří, je něco špatně. V ten moment musíte jako člověk, který má věci pod kontrolou, zaujmout postoj a začít to řešit. Pokud to necháte „vyhnít“, zjistíte, že nestíháte, hoří vám rozpočet nebo nesměřujete k cíli, a pak už jen voláte o pomoc.
Jak postupovat, když to nevychází? V korporátním světě se používá slovo „eskalace“. Co by měl manažer v menší firmě dělat? Má zakročit hned?
Záleží na tom, co vyvíjíte. Je rozdíl, zda v laboratoři vyvíjíte léčiva, kde rozhoduje každý milimetr, nebo řešíte věci, kde na milimetru nesejde. To už se bavíme o registru rizik – s jakým rizikem stojí za to pracovat a které můžeme akceptovat.
Pokud projekt ztrácí kontrolu nebo jsme mimo rozpočet, záleží na tom, jak jsme si to nastavili na začátku. Já rád používám termín „řízení na základě výjimky“ z metodiky PRINCE. Znamená to, že s každou drobností nebudu obtěžovat sponzora. Vydefinujeme si odchylky, které mohu schválit na své úrovni. Sponzorovi pak jen reportuji, že jsem něco přesáhl, ale vyřešil jsem to v rámci své pravomoci. Pokud se dostaneme nad rámec výjimky, musím to eskalovat. Ale projekťák nesmí hlásit jen problém – musí přijít i s variantami řešení. Sponzor to za něj vymýšlet nebude.
Vy sám jste majitel menší firmy. Jak pracovat se sponzory ve středních firmách, kde bývá velká dávka mikromanagementu a snahy ovlivnit každý krok?
Je to oříšek. Střední a menší firmy – ať už startupy nebo firmy z devadesátek – často vznikaly „na koleni“. Vybudoval je jeden člověk, který uměl všechno a byl u všeho. Ono by to i fungovalo, dokud ten člověk nechce jet na dovolenou. Měl jsem zákazníka, který odjel na měsíc do Afriky a po návratu mi volal: „Potřebuji pomoc, za ten měsíc se nic neudělalo a firma mě stála 700 tisíc na mzdách.“ Začali jsme definovat role, odpovědnosti a pravomoci, protože v těchto podnicích lidé často ani neví, co je jejich náplní práce a co si mohou dovolit.
A není častou reakcí otázka: „Je to vůbec potřeba?“
Slyšel jsem to mockrát. To se netýká jen projektů, ale managementu obecně – zda řídit čas, úkoly nebo používat metodiku SMART. Dokud člověku nezačne „hořet barák“, potřebu nevnímá. Ale až problém nastane, zjistí, že zamyslet se dopředu je ten zdravý přístup.
Jak zajistit, aby výsledky projektů ve firmě zůstaly i po jejich ukončení?
Klíčová je komunikace mezi manažerem a sponzorem. Pokud firma zadává projekt, dělá to s nějakou myšlenkou. Já jako projekťák se ptám: „Co bude potom? Jaká je návaznost?“ Nedělám projekt pro projekt, ale proto, že mi to dává smysl. Mnohdy dokončení jednoho projektu iniciuje další fázi. Firma by měla mít strategii a cíle. Na strategii se alokuje kapitál a v jejím rámci se vytvářejí projekty. Za to, že na sebe projekty navazují, zodpovídá management – někdy programový manažer, v menších firmách jednatel nebo provozní ředitel.
Jak pracovat s kolegy, kteří změny v rámci projektů odmítají? Mluvím o „mlčící většině“ či odporu managementu.
U menších firem to tak časté není, spíše ve větších podnicích a korporacích, kde lidé jedou v zajetých kolejích. Pokud je chcete zapojit, musíte pracovat s jejich motivací. Musíte jim dát informace, kontext a ukázat jim, co z toho budou mít oni. Pokud neuvidí něco „sobeckého“ – že jim to zjednoduší život nebo ušetří 15 minut denně – motivaci ztrácejí. V korporaci se cokoli „navíc“ nenosí.
Pomáhá definice přínosů i v situaci, kdy projekty soupeří o zdroje?
To jste udeřil hřebíček na hlavičku. Ve větších firmách je běžné, že projektů je spousta, peníze na ně jsou, ale chybí lidský kapitál a odborníci. Projekťák má pod kontrolou svůj projekt, ale ne projekt někoho jiného. A když oba potřebují stejného člověka, nastává problém. Řešil jsem to u klienta v obranném průmyslu – tam jsme školili strategické řízení pro programové manažery. Musí existovat někdo nad projekťáky, kdo rozhodne, kam ten zdroj prioritně půjde.
Kde jste se v tom programu nejvíce „zasekli“?
V propojení plánu projektu se střednědobou strategií firmy. Bylo nutné si vyjasnit priority. Spousta lidí chodí kolem horké kaše, místo aby věci správně pojmenovali. Jakmile něco pojmenujete, přebíráte za to zodpovědnost – a to lidé dělají neradi.
V onom případě v obranném průmyslu – co bylo tím spouštěčem, že se ti lidé sešli u stolu?
Spouštěčem bylo, že měli spoustu projektů, ale žádný neplnili v termínu. Projekťáci se přetahovali o lidi, nic nemělo jasnou strukturu čerpání a hrozily jim sankce nebo zrušení kontraktů. Iniciativa přišla z obou stran – projekťáci volali o pomoc a vedení nevědělo, jak zdroje rozdělit, protože neměli klíč k rozhodování.
Existují nějaké techniky pro „rychlé výhry“, jak stíhat termíny a správně řídit náklady?
Základem je správně věci pojmenovat a umět je měřit. Já mám rád jídlo – když mi někdo řekne, že v restauraci jsou „velké porce“, a já pak dostanu něco, co mi přijde malé, jsem zklamaný. Vyhněte se přídavným jménům. „Velký“ nebo „rychle“ jsou subjektivní pojmy. Přejděte k objektivním, měřitelným ukazatelům. Neříkejte „udělej to rychle“, ale „udělej to do hodiny“. To eliminuje zkreslení. Jsou to jednoduché manažerské techniky, ale podle mé praxe je 80 % podniků stále nepoužívá nebo na ně zapomíná.
A co projektový software?
Viděl jsem i velmi jednoduchá řešení, která nestála skoro nic – třeba jen sdílenou excelovou tabulku. Softwary nejsou špatné, ale musíte vědět, k čemu je chcete. Dnes je trend mít ty nejlepší a nejdražší věci, ale využívat jen 10 % jejich kapacity. Důležité je zvážit velikost projektů a schopnosti týmu. Na začátek často stačí nástroj, který hlídá klíčové ukazatele, a nemusí být sofistikovaný.
Kdo by měl být zodpovědný za složení projektového týmu?
Projekťák tým navrhuje a skládá, sponzor ho schvaluje. Je tam sdílená zodpovědnost. Při obsazování musíte hledět na kapacitu lidí, ale i na jejich mentalitu. Potřebujete odborníky, lidi, kteří umí komunikovat, i ty, kteří umí řídit. Rozdělení kompetencí je pak na projekťákovi. Jak jsem řekl, projektový manažer má ukázat, co umí: dostane peníze, čas a má za úkol sestavit tým, procesy a milníky.
Kdo by měl být zodpovědný za složení projektového týmu? Je to úkol pro projektového manažera, ředitele, nebo sponzora projektu?
Rozdíl mezi projektovým ředitelem a manažerem je často jen v názvu, v jádru jde o tutéž práci. Nad „projekťákem“ pak stojí sponzor. Pokud je někdo zodpovědný za tým, jsou to tito dva. Projektový manažer tým navrhuje a skládá, sponzor jej schvaluje. Je tam tedy jasná sdílená odpovědnost.
Při obsazování projektu musíte samozřejmě zvážit časové kapacity a vytíženost lidí. Pokud však odhlédnu od operativy a zaměřím se na mentalitu, potřebujete odborníky, lidi, kteří umí komunikovat, a lidi, kteří umí řídit.
Kdo by měl tyto jednotlivé kompetence v týmu rozdělovat? Je to opět úkol pro projektového manažera?
Určitě. Role projektového manažera je podle mého názoru výbornou průpravou pro podnikání. Vaším úkolem je dostat se z bodu nula do cíle. Dostanete na to prostředky, čas a v podstatě příležitost ukázat, co umíte: poskládat si tým, nastavit procesy, milníky i plán a průběžně reportovat výsledky.
Mnoho projektových manažerů nejsou odborníky v oboru, který řídí. To je časté téma v korporacích. Jiní jsou naopak experty, kteří se stali manažery. Jaká je vaše zkušenost s tím, co by měl projektový manažer znát detailně a co už ne? Řídíte lidi, nebo procesy?
Musíte jasně umět pracovat s klíčovými ukazateli. Role projektového manažera je o důslednosti a schopnosti přebírat odpovědnost. Velká část této práce stojí na osobní integritě – vědomí, že nyní mám odpovědnost i pravomoc a už nejsem v roli specialisty.
Pokud jde o konkrétní specializaci manažera, ta se skládá z několika částí. Například metodika PMI (respektive certifikace PMP) mluví o třech oblastech: řízení projektu, řízení lidí s komunikací a schopnost pracovat s byznys prostředím jako celkem. Je to velmi komplexní a nelze konkretizovat jen jednu dovednost.
Mohu však říci jedno: nemusíte nutně ovládat danou specializaci. Pokud řídíte například výstavbu montážní linky v potravinářství, nemusíte být stavař, inženýr ani pekař. Vy zodpovídáte za to, že výsledek bude kvalitní. K tomu si přizvete odborníky, kteří vám řeknou, co přesně máte pohlídat. Vy jste zodpovědní za nastavení metrik, termínů a celkové plnění.
Jak zasahuje do projektového řízení AI?
Zasahuje všude, kde může. AI se vyvíjí neuvěřitelným tempem, je potřeba ji neustále zkoušet. V dnešní optice ji vnímám jako skvělého pomocníka při kreativě. Například při řízení rizik – ptám se AI, co by se ještě mohlo stát, a pak vyhodnotím, co je relevantní. Nebo ji využívám k sumarizaci a analýze dlouhých záznamů a dokumentace. Nejdůležitější ale je: kdo je tady manažer? Jste to vy a řídíte AI, nebo necháte AI, aby řídila vás? Budete jen „ovce“, nebo ten, kdo je někam směřuje?
Jak jste sestavoval své kurzy, které vedete pro ICT Pro? Na co jste si dal pozor a jak jste je designoval?
Záleží na tom, zda se jedná o otevřený kurz pro širší veřejnost, nebo o kurz připravený na klíč pro konkrétního zákazníka. Díky svému profesnímu zázemí a historii nevedu kurzy pouze v českém jazyce, ale školím také v rámci modulu Business English, takže vždy velmi záleží na potřebách klienta. Projektové řízení je komplexní disciplína, proto máme několik typologických kurzů a podmodulů zaměřených na komunikaci, řízení rizik či projektový management jako celek.
V podstatě nabízíme několik modulů včetně těch vstupních. Často se setkávám s odborníky, kteří sice řídí projekty, ale nikdy formálně nevěděli, co přesně projekt obnáší po metodické stránce. Proto realizuji jednodenní, dvoudenní, nebo dokonce pětidenní akademie projektového řízení. V nich se věnujeme všemu od úplných začátků – tedy co je to projekt, jaké jsou klíčové termíny a jak se projekt liší od běžného provozu – až po odborné techniky.
Vstupní předpoklady tedy nejsou nijak zásadní?
Záleží pouze na tom, jaký typ kurzu si zvolíte.
Teď se bavíme o veřejných kurzech.
Většinou se jich účastní každý, od manažerů až po sponzory. Zde bych chtěl zdůraznit jednu věc: mnohdy se setkávám se zpětnou vazbou od účastníků, kteří říkají: „Chápeme to naprosto přesně, ale byli bychom rádi, kdyby zde s námi seděl i náš nadřízený.“ Mají pravdu – projekt je komplexní záležitost. Není to jen úkol pro projektového manažera, ale i pro rozhodovací orgány, tedy sponzory a vedení firem, kteří za projekty přijímají dílčí odpovědnost.
Zpět k veřejným kurzům pro ICT Pro. Co by si účastníci jednotlivých modulů měli odnést?
Měli by si odnést vědomí, že až budou příště realizovat projekt, budou přesně vědět, co mohou z pozice sponzora delegovat na projektového manažera a co by měli z této pozice vykonávat sami. Cílem je skutečně vyjasnit role a odpovědnosti na projektech. K tomu patří i to, jak si usnadnit život při definování cíle projektu a naučit se měřit různé parametry. Tedy určit si, kdo bude zodpovědný za konkrétní věci.
Když si vzpomenete na projekty, u kterých jste byl, ze kterého jste měl největší radost a na kterém se vám dobře pracovalo?
Když vynechám své vlastní firmy, tak největší radost jsem měl asi ze dvou. Jeden starší a jeden aktuální.
Ten starší byl, když jsem pomáhal s byznysem, který vznikal jako projekt. Jeden zákazník mě oslovil v době, kdy ještě neměl ani s.r.o., ale měl produkt: oříšková másla. Potřeboval vytvořit celou strategii s vizí a jasným cílem. A my jsme z ničeho, kdy ještě nestála ani firma, vybudovali společnost, která v určitých momentech do roka dělala měsíční obrat kolem 15 milionů korun. Jen proto, že se to prostě dobře nastavilo na začátku a řeklo se, kam se jde, jaký je jasný cíl a kdo za co odpovídá. Dnes už u toho nejsem, je to deset let zpátky a majitel se věnuje jinému oboru.
A aktuální projekt je paradoxně také z gastra, v tomto případě jde o cukrářství. Pomáhám tam jedné firmě a ukazuje se, že jsou tam naprosto skvělí lidi. Opravdu od té nejnižší pozice, která miluje ten výrobek, zákusek jako takový, až po samotnou majitelku. Ta už firmu buduje 30 let a v ideálním případě by už nedělala nic, je to taková menší střední firma.
Ale mám radost z toho, že ti lidi to chtějí řešit. Že si neobjednají jen kurz, aby řekli, že prošli projektovým řízením. Já tam nejenom školím, já tam doslova mentoruji a nastavuji procesy, snažím se definovat ty role a odpovědnosti. Ale vidím ten zájem lidí, že se jim chce v té firmě lépe dýchat a lépe fungovat. A když tohle vidíte jako lektor nebo mentor – že to není jen pro ten kus papíru, ale že vidí ty výsledky a jsou nadšení věci začít dělat – tak se úplně jinak pracuje.