Jak byste definoval klíčové rozdíly mezi rolí lídra a manažera?
Ideální je, když člověk na manažerské pozici zároveň disponuje atributy lídra – tedy přirozenou autoritou, která vychází z jeho pracovních i životních zkušeností, konzistentním chováním, uvěřitelností a charismatem.
Lídry nacházíme napříč dějinami i v současnosti. Pokud se podíváme na československé moderní dějiny a zároveň do světa byznysu, jedno jméno vystupuje zcela zásadně – Tomáš Baťa. Byl vizionář, snílek, selfmademan a motivátor. Postupně se obklopil lidmi, kteří mu věřili a kteří dokázali jeho vize uvádět do praxe, těmi byli právě skvělí manažeři. Ti přetvářeli Baťovu energii, ideje a přesvědčení do konkrétních výsledků.
Nelze si ale idealizovat, že cesta lídra je jednoduchá. Stejně jako mnozí jiní, i Tomáš Baťa byl v mnohém nepochopen, kritizován, nebo dokonce odmítán. To poukazuje na další důležitý rys skutečných lídrů – často bývají v rozporu s konvenčním myšlením a normami většinové společnosti.
Jaké výzvy přináší přechod od direktivního přístupu k důvěře a delegování v týmu?
Teorie situačního leadershipu od Kennetha H. Blancharda popisuje čtyři základní styly vedení:
- Direktivní („telling“)
- Přesvědčovací („selling“)
- Partnerský („participating“)
- Delegující („delegating“)
Výběr vhodného stylu závisí na třech klíčových faktorech:
- motivaci členů týmu,
- jejich znalostech a zkušenostech s daným úkolem,
- a čase, který je k dispozici.
Největší výzvou je správně odhadnout, kdy a jak daný styl použít. Příliš dlouhé setrvání v direktivním režimu často vede k úbytku motivace – vedený člověk se učí hlavně opakováním bez prostoru pro vlastní invenci. Naopak předčasné delegování bez ověření schopností a motivace může vést k neúspěchu a demotivaci na obou stranách.
Klíčem k úspěchu je snaha lídra (ideálně i manažera v jednom) skutečně poznat svůj tým, být autentický a otevřený, včetně vlastních chyb. Právě tato otevřenost umožňuje rozpoznat potenciál lidí a efektivně využít principy situačního vedení v praxi.
Jaké komunikační chyby nejčastěji vedou ke snížení výkonnosti týmu?
Pokud pomineme strukturální problémy nebo nedostatek zdrojů, mezi nejčastější komunikační chyby patří:
- Nedostatečná komunikace: Týmy bez jasných informací o změnách, cílech či kompetencích často ztrácejí směr, dělají chyby a demotivují se.
- Nejasné instrukce a očekávání: Když nejsou definovány role a odpovědnosti, vzniká chaos – lidé si dublují práci nebo táhnou každý jiným směrem.
- Nedostatek naslouchání a empatie: Ignorování názorů, absence zpětné vazby či přerušování vede k frustraci a erozi důvěry v týmu.
- Pasivita nebo agresivita: Neřešené konflikty nebo manipulativní přístup zhoršují atmosféru a snižují ochotu spolupracovat.
- Nevyváženost mezi formálností a otevřeností: Přílišná strohost může vést k odosobnění, naopak přílišná neformálnost ke ztrátě profesionálního respektu.
- Zkreslování informací („růžové brýle“): Přikrašlování nebo filtrování reality vede k chybným rozhodnutím.
- Kulturní a jazykové bariéry: Odlišnosti v komunikaci mohou způsobit nedorozumění a zbytečné konflikty.
Základem efektivní týmové komunikace je transparentnost, aktivní naslouchání, schopnost jasně formulovat očekávání a otevřeně řešit problémy.
Jak osobní zkušenosti a hodnoty ovlivňují manažerský styl?
Manažerský styl je výsledkem souhry osobních hodnot, zkušeností a osobnostního nastavení. Každý manažer přistupuje k vedení jinak – podle toho, co v životě prožil, čemu věří a jak sám funguje.
- Hodnoty a priority: Manažer, který staví na důvěře a otevřenosti, bude podporovat zpětnou vazbu a diskusi. Naopak ten, kdo oceňuje kontrolu, inklinuje spíše k direktivnímu stylu.
- Zkušenosti z praxe i života: Lidé, kteří zažili chaos a nejasnost, bývají důslední a dbají na jasné instrukce. Ti, kteří znají autonomii a důvěru, častěji podporují samostatnost a týmovou spolupráci.
- Vliv úspěchů i chyb: Manažer, který se učil metodou pokus-omyl, bývá tolerantnější k chybám ostatních a otevřenější k inovacím.
- Kulturní a rodinné zázemí: Způsob výchovy formuje i pracovní styl – někdo preferuje autoritu a formálnost, jiný přirozené partnerství a dialog.
- Osobnostní typ: Introverti často volí písemnou komunikaci, extroverti dávají přednost přímému kontaktu a živé výměně názorů.
V praxi to znamená, že dva manažeři mohou být stejně úspěšní, přestože jejich přístup i motivace vycházejí z odlišných životních základů.
Můžete vysvětlit teorii mořského ledovce v manažerské komunikaci? Jak se uplatňuje v praxi?
Teorie mořského ledovce, jejímž popularizátorem byl kulturní antropolog Edward T. Hall, vychází z předpokladu, že v každé komunikaci existují dvě roviny:
- Viditelná část – vědomá komunikace: to, co skutečně říkáme (slova, gesta, mimika).
- Skrytá část – podvědomé sdělení: naše záměry, pocity, motivace a emoční nastavení.
Stejně jako skutečný ledovec – pouze 10 % je nad hladinou a viditelné, zatímco 90 % zůstává pod povrchem – i většina komunikačního obsahu se odehrává na podvědomé úrovni. Tato skrytá rovina výrazně ovlivňuje, jak bude sdělení pochopeno a jaká bude reakce příjemce.
V manažerské praxi se s tímto konceptem setkáváme například takto:
| Vědomé sdělení | Podvědomý záměr | Příklad | Reakce |
| Pozitivní | Pozitivní | Pochvala | Přijetí, motivace |
| Negativní | Negativní | Kritika / pokárání | Obrana, demotivace |
| Pozitivní | Negativní | Ironie / sarkasmus | Zmatek, zhoršení vztahu |
| Negativní | Pozitivní | Otevřená zpětná vazba s respektem | Přijetí, respekt |
Držíme vám palce v nelehkém manažerském životě.
Mgr. Martin Rejhon, MBA je odborník s více než 30 lety praxe, specializující se na obchodní dovednosti, vyjednávání, leadership, personalistiku a koučink. Jako odborný garant vzdělávacích programů zaměřených na rozvoj soft skills pomáhá firmám zlepšovat výkonnost a týmovou dynamiku. S bohatými zkušenostmi z HR managementu v mezinárodních firmách se Martin Rejhon zaměřuje na efektivní rozvoj jednotlivců i týmů, čímž poskytuje udržitelné a výkonově orientované řešení pro manažery.