Od benefitu ke strategickému nástroji
Ještě před několika lety patřily programy Employee Assistance Program (EAP) spíše mezi zaměstnanecké benefity. Dnes se jejich význam podle Václava Duška mění. Firmy čelí nedostatku lidí a potřebují své zaměstnance udržet dlouhodobě zdravé a schopné pracovat.
„Když se dnes podívám, jaká je situace na trhu, jaký je demografický vývoj a jaký je ekonomický vývoj, tak si myslím, že je to víc než nutnost pro každou firmu,“ říká. Jednorázové aktivity, jako jsou Dny zdraví nebo lékařské koutky, podle něj samy o sobě nestačí. Firmy by měly řešit zdraví zaměstnanců komplexně – od výběru a rozvoje lidí až po podmínky, ve kterých pracují.
Duševní zdraví a vyhoření
Právě duševní zdraví zůstává podle Duška v řadě firem opomíjené, zejména ve výrobě a některých regionech. Mění se přitom i přístup samotných zaměstnanců. Především mladší generace se více zajímá o to, jak zaměstnavatel pečuje o jejich zdraví a zda jim umožní dlouhodobě skloubit práci s osobním životem.
„Hodnota práce je pro ně spojená i s tím, aby měli čas na koníčky a odpočinek a mohli takhle fungovat dlouhodobě. A myslím, že naše generace se od nich může něco naučit. Náš pracovní cyklus je přece jen maraton.“
Vyhoření navíc podle zkušeností z EAP stále patří mezi pět nejčastějších témat, se kterými se lidé obracejí na pomoc. Nedostatek pracovníků vytváří začarovaný kruh: méně lidí znamená více práce a větší tlak na spolehlivé zaměstnance. „Když jste dobrý, jste ‚držák‘ a lidé na vás začnou nakládat víc, protože se na vás mohou spolehnout. Jednoho dne vám ale naloží tolik, že už to prostě neunesete.“
Výkon ano, ale ne za každou cenu
Wellbeing podle Duška neznamená rezignaci na výkon. Firmy ho potřebují, stále důležitější je však otázka, za jakou cenu ho dosahují. Právě manažeři mají zásadní vliv na to, zda se tlak na výsledky nestane toxickým.
„Většina firem výkon chce, ale samotný výkon dlouhodobě nestačí. Na trhu podle mě vítězí firmy, které říkají: výkon je pro nás důležitý, ale také za jakou cenu a jakou podporu zaměstnancům dáme.“
Stejný princip platí i pro flexibilitu práce. Pandemie podle Václava Duška ukázala, že řadu činností lze vykonávat mimo kancelář. Návrat všech zaměstnanců do kanceláří proto automaticky neznamená vyšší výkon. „Pokud víte, kde vaši lidé jsou, na čem pracují a že dodají, co potřebujete, pak je podle mě na manažerovi, aby řekl: dělej to, odkud chceš, já potřebuji výkon.“
AI i generace mění pracovní prostředí
Umělá inteligence přináší nové možnosti, ale také nejistotu. Část zaměstnanců se obává zániku pracovních míst nebo toho, že nebude schopna s novými technologiemi pracovat. Současně však vznikají nové pozice a příležitosti.
Podobně podle Duška není přesné tvrdit, že jednotlivé generace mají zásadně odlišné osobnostní charakteristiky. Data Assessment Systems podle něj ukazují, že osobnostní profily napříč generacemi jsou víceméně stejné. Rozdíly se projevují především v hodnotách a očekáváních od práce.
Firmy by proto neměly přehlížet potenciál lidí, kteří už u nich pracují. „Máme velké množství stávajících zaměstnanců, například současných padesátníků, se kterými tu budeme dalších 15 až 20 let. Právě oni nás mohou v dalších letech výrazně podržet.“
Wellbeing musí mít čísla
Aby wellbeing nebyl pouze příjemným benefitem, ale skutečným nástrojem řízení, musí podle Duška přinášet měřitelné výsledky. HR může sledovat například nemocnost, angažovanost nebo prezentismus a následně vyhodnocovat, zda zavedená opatření skutečně něco změnila. „Cokoliv uděláte, jakoukoliv metodu do firmy implementujete, musí mít metriku, jak to potom měřit.“
Právě čísla jsou důležitá také při jednání s CFO. Zatímco HR může přínos EAP vnímat intuitivně, finanční ředitel bude chtít vědět, proč má firma službu zavést, kolik bude stát a co konkrétně přinese. Argumentem se tak stává ekonomický přínos prevence.
Wellbeing se navíc netýká pouze velkých kancelářských firem. Náročné životní situace, finanční problémy nebo psychické potíže si podle Duška nevybírají mezi zaměstnanci v kanceláři a výrobě.
Mavie chce služby propojit
Další výzvou v roce 2026 je proměna Assessment Systems v rámci skupiny Mavie. Spojení s rakouskou společností a spolupráce s uLékaře.cz má umožnit nabídnout firmám širší propojení služeb – od výběru a rozvoje zaměstnanců přes podporu duševního zdraví až po zdravotní péči. Cílem je vytvořit jednoduchou a ucelenou nabídku místo několika oddělených služeb.
Budoucnost wellbeingu tak nespočívá pouze v tom, aby se zaměstnanci cítili lépe. Jde o širší otázku, jak v době nedostatku lidí udržet zaměstnance zdravé, výkonné a schopné zůstat ve firmě dlouhodobě.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospchal (HR News): Natáčíme na konferenci HR Knowhow 2026, kterou pořádá Asociace personalistů České republiky. Mým dnešním hostem je Václav Dušek, country manager Assessment Systems pro Českou a Slovenskou republiku. Václave, posouvá se dnes Employee Assistance od benefitu ke strategickému nástroji péče o zaměstnance?
Možná před několika lety byl ještě tento program Employee Assistance v sekci benefitů - pojďme ho nabízet jen vybraným zaměstnancům, nebo ho nabízely jen některé firmy. S odstupem času, když se dnes podívám, jaká je situace na trhu, jaký je demografický vývoj a jaký je ekonomický vývoj, tak si myslím, že je to víc než nutnost pro každou firmu.
Tak a teď zásadní změna, na kterou budeme odkazovat celý rozhovor. Já jsem vás dneska potkal a kromě Assessment Systems jsem váš stánek tady viděl popsaný logem Mavie Work. Co se stalo?
Je to tak. Občas bývá, že člověk nakonec najde v životě nějakého partnera, se kterým chce být. Takže my jsme se v polovině loňského roku spojili s rakouskou firmou Mavie, která je vlastně velkým poskytovatelem služby asistence v Německu a v Rakousku. V Rakousku mají i své nemocnice, to znamená, poskytují i služby v oblasti fyzického zdraví.
Hledali nějakého klíčového partnera ve střední Evropě a díky tomu, že jsme byli rozkročeni v těch osmi státech Evropy, tak jsme si řekli, že to pojďme dělat společně. To znamená, od poloviny loňského roku jsme v jedné rodině Mavie Assessment Systems.
Loňský rok, tím myslíme, je rok 2025. Je to tak?
Je to tak.
Proč je podle vás důležité přistupovat ke zdraví zaměstnanců holisticky, nejen prostřednictvím jednorázových dnů zdraví?
Já bych řekl, že firmy, které mají své akcionáře v západních zemích, jsou v tomto dál. Myslím si, že je potřeba víc šlapat do prevence. Udělat jednou ročně den zdraví je prima, ale je to takový výstřel, pokud to nemá další pokračování. Podobné aktivity, třeba koutek s lékaři přímo na pracovišti, jsou určitě fajn benefit, ale samy o sobě to nespasí.
Je potřeba začít se bavit o celkovém přístupu – jaké lidi hledáme, jaké už ve firmě máme, zda mají správné dovednosti a dobré podmínky pro to, aby mohli svou práci dobře dělat. Tady se dostáváme ke dvěma oblastem: duševnímu a fyzickému zdraví. Duševní zdraví je podle mě v posledních letech stále trochu opomíjené, zatímco většina firem slyší na to, aby byli lidé hlavně fyzicky zdraví.
Jak vy vidíte wellbeing – má být jen o tom, aby se zaměstnanci cítili dobře, nebo především o tom, aby mohli dlouhodobě a udržitelně podávat dobrý pracovní výkon?
Vidím to stejně. Cílem programu je, abychom jako zaměstnavatelé měli ve firmách lidi, kteří budou dlouhodobě zdraví, a to po fyzické i duševní stránce. V posledních letech, zejména v době covidu a v dnešním dynamickém světě, vidíme, jak nás různé události ovlivňují, což se následně promítá i do pracovního výkonu.
To, co bylo dříve vnímáno jako benefit, je dnes z pohledu strategického řízení firem něco, co potřebujeme. Chceme lidi, kteří u nás budou dlouho, budou zdraví a budeme se na ně moci spolehnout. Protože těch lidí nebude víc.
Demografie je úplně jasná, ale z toho, co říkáte, tak mi vyplývá, že tady možná budou i regionální rozdíly, oborové rozdíly. Firmy takto stále nepřemýšlí. Vy to znáte na trhu, protože se na něm pohybujete.
Ne každý. Myslím si, že potřebujeme zaměstnancům zajistit takové podmínky, aby byli co nejdéle zdraví a mohli u nás pracovat. V mnoha firmách, zejména ve výrobě a v odloučených regionech, je ale stále akcentováno především fyzické zdraví. Když se začnete ptát i na to duševní, často se setkáte s reakcí, že to vůbec neřeší.
To, že se to neřeší, ale neznamená, že ten problém lidé nemají. Směrem na východ podle mě stále chybí větší uvědomění, že prevence je daleko levnější a efektivnější než řešení následků.
Když mluvíme o duševním zdraví, vidíte i nějaké změny v přístupu zaměstnanců a požadavků na zaměstnavatele o péči v tomto směru i v tom, že se mění generace zaměstnanců?
Obrovsky. Když se podíváte na lidi, kteří vstupují na pracovní trh, jedním z hlavních dotazů je, jak se firma stará o zdraví zaměstnanců. U mladších generací to přitom není o tom, že by byly méně pracovité nebo líné, ale mají jinak nastavený hodnotový žebříček.
Hodnota práce je pro ně spojená i s tím, aby měli čas na koníčky a odpočinek a mohli takhle fungovat dlouhodobě. A myslím, že naše generace se od nich může něco naučit. Náš pracovní cyklus je přece jen maraton.
A vidíte už ve svých projektech, jak například umělá inteligence mění způsob práce a ovlivňuje zaměstnance?
Když se díváme na míru stresu na pracovišti, AI podle mě zvyšuje především obavy lidí – například z toho, kolik pracovních pozic zanikne nebo že s ní nebudou umět pracovat.
Druhá strana mince ale ukazuje, kolik nových pozic a příležitostí díky AI vznikne. Část lidí se přesto soustředí jen na to, co jim technologie vezme, a ne na to, co jim může přinést. Právě tato skupina je podle mě tématem AI poměrně hodně ohrožená.
Jakou roli hrají teď ve vašem portfoliu váš dlouhodobý hit? To jsou Hoganovy testy. Jak k nim aktuálně firmy přistupují? Jestli je to talent management, počet lidí na trhu se možná trošku zvýšil? Změnil se přístup firem k psychodiagnostice?
Myslím, že obecně ta změna není tak veliká, ale myslím, že se lidé začínají ptát hodně na to, jestli ti kandidáti skutečně budou mít předpoklady k tomu, aby víc pracovali s novými technologiemi. Už to není jen o zvládání náročných situací, a jestli člověk bude dobrý manažer, nebo nebude dobrý manažer, ale jakým způsobem bude schopen reagovat na současné nové trendy.
Diagnostika vám je schopná říct, jestli to bude člověk, který okolo vás bude hladový, když mu dáte, nebo naopak, bude ho muset pořád ještě strkat do zad. My objevujeme spíš nové otázky a hledáme si odpovědi na to, jestli to můžeme z toho dotazníku vyčíst.
Jak se podle vás mění leadership v době demografických změn a nedostatku lidí, kdy už nefunguje klasický „oldschoolový“ tvrdý přístup?
Asi je těžké generalizovat. Jsou firmy, které si uvědomují, že diagnostika měří potenciál. Když se podíváme na to, kolik lidí vstupuje na pracovní trh, chceme, aby nám co nejméně odcházeli, a tomu musíme přizpůsobovat i manažerský styl.
To ale není rezignace na výkon. Neznám firmu, která by řekla, že výkon není důležitý. Většina firem výkon chce, ale samotný výkon dlouhodobě nestačí. Na trhu podle mě vítězí firmy, které říkají: výkon je pro nás důležitý, ale také za jakou cenu a jakou podporu zaměstnancům dáme. A v tom hrají klíčovou roli manažeři.
Problém je, že když máte méně lidí na trhu, zaměstnavatelé někdy raději diagnostiku nepoužijí, protože by mohla ukázat, že někdo nemá pro manažerskou roli potenciál. Dosadí tedy člověka, který je ve firmě nejdéle a nejvíc toho zná. A pak často vidíme manažery, kteří tlačí jen na výkon a čísla, ale nevědí, jak lidi dál podpořit, motivovat a rozvíjet.
Vidíte ve svých projektech rozdíly mezi generacemi v jejich vztahu k manažerským pozicím a odpovědnosti?
Když jsme se před rokem dívali na rozdíly mezi generacemi z hlediska osobnostních profilů, zjistili jsme jednu zásadní věc: nejsou. Je to stereotyp. Profily napříč generacemi jsou víceméně stejné.
Co se ale mění, je hodnotový žebříček. Proto mají lidé tendenci mladší nebo starší generace nálepkovat jako líné či konzervativní. Z hlediska osobnostních profilů, tedy i předpokladů pro manažerskou pozici, jsou ale stejní. Otázkou je, proč ti lidé chtějí, nebo nechtějí manažerské pozice.
A potom následná komunikace s vašimi klienty, jaké jsou jejich reakce?
Je to trochu složitější, protože vždy záleží na situaci, ve které se firma nachází. Pokud si můžete vybírat, jste v komfortní situaci. Někdy ale musíte udělat rozhodnutí a někdy je to Sofiia volba. Snažíme se klientům doporučit nejlepší řešení, které mají v danou chvíli na stole. Někdy je lepší výběrové řízení zavřít a pokračovat jinak, než přijmout člověka, který to nebude umět pořádně.
Reflektují už firmy rozdíly v přístupu k novým technologiím ve svých rozvojových programech?
Úplně přesně tato data nemám, ale vidím, že firmy, které u člověka zjistí potenciál a umožní mu ho rozvinout, z toho benefitují. Často ale žijeme ve stereotypech a máme pocit, že lidé, kteří jsou ve firmě déle, už nic nechtějí. Přitom právě tam vidím velký potenciál.
Když máte k dispozici data, můžete s tím začít pracovat. Nemyslím si, že řešením je dívat se jen na nové lidi, kteří vstupují na pracovní trh. Máme velké množství stávajících zaměstnanců, například současných padesátníků, se kterými tu budeme dalších 15 až 20 let. Právě oni nás mohou v dalších letech výrazně podržet.
Jak dnes firmy podle vás přistupují k flexibilitě práce a návratu zaměstnanců do kanceláří?
Myslím si, že covid nám ukázal, že spoustu věcí lze realizovat mimo kancelář, a hybridní způsob práce je podle mě použitelný. U některých firem ale vidím velmi tvrdý obrat, kdy už všichni musí být v kanceláři. Osobně nejsem přesvědčený, že tím z lidí dostanete větší výkon.
Práce každého manažera je řízení výkonu. Pokud víte, kde vaši lidé jsou, na čem pracují a že dodají, co potřebujete, pak je podle mě na manažerovi, aby řekl: dělej to, odkud chceš, já potřebuji výkon. A v tomhle si myslím, že se ty nůžky otevírají.
Jak může výkonově orientovaný manažer v době nedostatku lidí řídit tým tak, aby podporoval výkon, ale zároveň nebyl toxický?
Práce nebude méně, času nebude víc a lidí ubývá. Firmy musí být orientované na cíl, ale je potřeba se dívat i na to, za jakou cenu. U některých manažerů vidím, že jsou jako buldoci zaměření hlavně na cíl a nezajímá je, za jakou cenu ho dosáhnou.
Tím často vzniká toxický leadership, kdy lidé přestanou chtít v týmu pracovat. Pokud manažer nenaslouchá zpětné vazbě a stále tlačí lidi do něčeho, na co nemají nebo co neumějí, dlouhodobě v takovém prostředí zůstat nechtějí. Toxicitu na pracovišti podle mě musí řídit manažer – pokud ji sám vytváří, je to složité.
Václave, mají i špičkoví odborníci a analytici, kteří vedou týmy, prostor pro rozvoj soft skills?
Ano, ta šance tam je. Každý jsme z jiného těsta a máme předpoklady pro různé typy práce. U některých technických oborů bývá empatie trochu potlačená, ale dobrou zprávou je, že jakoukoliv dovednost lze trénovat a zlepšovat. Klíčové je uvědomění – vědět, jak působím na lidi, přijmout jejich zpětnou vazbu a být ochotný něco změnit nebo se naučit. Jde to, i když změna někdy bolí.
Velké téma i před covidem bylo vyhoření. Vy to ve vašich projektech vidíte stále? Jestli to stále téma je, nebo už to trošku přestalo?
Když se díváme na nejčastější témata v rámci Employee Assistance, vyhoření bývá v první pětici. Dostáváme se tím zpátky do začarovaného kruhu: máme méně lidí, více práce a méně času, takže to často odnášejí ti spolehliví. Když jste dobrý, jste „držák“ a lidé na vás začnou nakládat víc, protože se na vás mohou spolehnout. Jednoho dne vám ale naloží tolik, že už to prostě neunesete.
Součástí EAPu jsou i krizové intervence. Jak jsou aktuálně využívány? Je to setrvalý stav? Mění se tam něco?
Krizi nevnímáme jen jako okamžik na hraně. Každý ji má nastavenou jinak a mladší generace často volají spíš proto, že si potřebují poradit, ne kvůli fatálním stavům. Nepozorujeme nárůst těžkých krizových hovorů – spíš to, že lidé běžněji mluví o tom, co nezvládají, a využívají linku i u běžných problémů.
Je dobře, že si lidé říkají o pomoc dřív; starší generace často řeší krizi až ve chvíli, kdy už jsou úplně vyčerpaní. Teď se ale začínají otevírat témata, o kterých se dřív nemluvilo.
Pod Mavie je nejenom Assessment Systems, ale je tam například i uLékaře.cz. Co vám toto spojení přináší?
Vnímám to jako skvělou příležitost: naším cílem je pomáhat firmám mít zaměstnance dlouhodobě v dobré kondici, protože víme, že lidí nebude víc. Když dokážeme zajistit kvalitní výběr, rozvoj, podporu duševního zdraví i rychlejší zdravotní péči, je to velká výhoda. Personalista tak nemusí mít tři různé dodavatele, všechno je pod jednou střechou a funguje rychle. V tom vidím skvělou příležitost.
O jaké klíčové metriky se nejčastěji zajímá board a na co se vás ptají?
Jsou to ukazatele. Co jsou parametry, jakým způsobem to měříme, co nám to přenese, kde to vidím ve výsledku, kolik nás to bude stát. Jsou to často čísla.
A která se nejčastěji opakují?
Když se budeme bavit o službě EAP, tak tam vidím velké nadšení u lidí, kteří vedou HR, ti tomu rozumí. Ale ve chvíli, kdy se tento projekt dostane k CFO, který se na to dívá pouze prostřednictvím čísel, tak tam je ta otázka jednoduchá: Proč? Proč chceme zavádět službu, která stojí tolik a tolik, a vlastně ta použitelnost je cirka do 10 %. Co mi to přinese? Kolik mě to bude stát?
Slyšíte často argument: 10 %, to je hodně/málo?
Je to tak. Musíte mít dobré argumenty, ale ty argumenty nejsou o tom, že bychom to my tlačili jako produkt jen tak. Jsou za tím výzkumy, které říkají, kolik se vám vrátí každý dolar, pokud budete investovat do prevence. Prevence je celkově efektivnější a levnější způsob řešení problému než následné řešení. A tohle je řeč, které už rozumí i CFO.
Nepřipadá vám, že firmy v něčem suplují stát, třeba v oblasti zdraví?
V něčem ano. Když se podíváte, tak po stránce zdraví už jsou pojišťovny, které vás jako klienta motivují k tomu: choďte na pravidelnou prohlídku, choďte na zdravotní prohlídku. Když na ni chodit nebudete, bude vás to stát peníze. Oblast duševního zdraví tam ještě není, ale jasně – je to daleko levnější než potom ten obrovský následný náklad na zdravotní systém, který bude řešit až ten následek.
Kdybyste měl HR řediteli říct, o čem by měl začít přemýšlet a jaká data ve firmě sledovat, aby wellbeing opravdu zvyšoval formu zaměstnanců, čím začít?
Každé HR oddělení sbírá hromadu dat o zaměstnancích. Ne každý s nimi úplně umí pracovat – je to z toho důvodu, jací lidé se do HR rekrutují. Občas ta čísla neumíme číst správně. Jsou ukazatele jako nemocnost, angažovanost, prezentismus. To jsou všechno čísla, na která je dobré se na začátku podívat: v jaké kondici ta čísla jsou a v jaké kondici je firma.
Program chcete implementovat proto, abyste někde viděli dopad. Cokoliv uděláte, jakoukoliv metodu do firmy implementujete, musí mít metriku, jak to potom měřit. Neděláte to jen proto, že lidé budou mít pocit, že jsou šťastnější. K tomu, jaká je nálada ve firmě, dnes existují metriky a průzkumy.
Na začátku se podívejte, které parametry jsou pro vás důležité. Potom službu implementujete a pak vás bude zajímat, jestli se to pozitivně odrazilo na ukazatelích. Proto to děláme. Musí to mít výsledek.
Slyšíte často námitku: To je pro velké firmy, my jsme malí, nás je 200?
Ano, slyším to. A ještě víc to slyším u firem, které se zabývají výrobou. Říkají: wellbeing je super, kancelářští lidé to ocení, ale my máme strojní výrobu, lidi, kteří makají rukama. O to víc je tam otázka, jaký typ služby by mohli využít.
Ve chvíli, kdy firma nemusí řešit tento problém, je to skvělé. Cílem je pomoct firmě, aby měla zdravé zaměstnance. Pokud to není téma, je to v pořádku. Pokud ale nevíte, je dobré podívat se, jestli i lidé, kteří pracují manuálně, mají dostatečně zajištěnou zdravotní péči. Pokud ano, je to prima. Pokud ne, můžeme se bavit o tom, jak jim ji poskytnout.
Oblast wellbeingu není o tom, aby se lidé jen cítili dobře. Životní složité situace si nevybírají, přicházejí všude, bez ohledu na to, jestli jste kravaťák, nebo člověk z výroby. Náročné životní situace, finanční potíže, právní komplikace, ty si nevybírají.
Co máte před sebou v roce 2026 jako Country Manager Assessment Systems? A na čem pracujete v rámci Mavie? Co je hlavní výzva?
Velkou výzvou je, jakým způsobem etablovat novou značku na trhu. Mavie je původem rakouská, vstupujeme na trh, měníme se z Assessment Systems na Mavie. Je to velká příležitost, jak na trh vstoupit. Máme skvělé produkty, díky spojení s kolegy uLékaře máme skvělou příležitost a byla by škoda to propást.
Přemýšlíme nad tím, jak připravit pěknou ucelenou nabídku, aby to nebyly dvě různé nabídky, ale jeden produkt, který vypadá jako menu. A já si jako klient vyberu, které menu chci předkrm, hlavní jídlo a mám to všechno pohromadě. Přemýšlíme nad tím, aby to bylo pro klienta jednoduché, použitelné a implementovatelné.