Tři základní cíle hodnotícího rozhovoru jsou následující:
- posoudit předchozí výkon (minulost),
- motivovat zaměstnance (přítomnost),
- nastavit cíle na další období (budoucnost).
Pokud je chceme naplnit, vyplatí se nezačínat hned posuzováním a hodnocením ze strany manažera, protože to v sobě vždy nese prvek stresu. Je lepší dát prostor motivaci a talentům zaměstnance, například za využití jeho individuálního motivačního profilu. Pak se přesuneme k sebehodnocení zaměstnance.
Proč dát prostor sebehodnocení
Manažer se jednoduše dozví, jak zaměstnanec vnímá a hodnotí svůj výkon. Zda jeho vnímání odpovídá vnímání manažera, a tím bude větší prostor pro konstruktivní debatu. Nebo zda se zaměstnanec podhodnocuje či naopak nadhodnocuje a nevnímá případné nedostatky ve výkonu.
Podle toho pak manažer může upravit svoje argumenty a příklady, o které opírá svoje hodnocení. Ví, kde je potřeba více chválit a povzbuzovat a kde naopak musí odhalovat slepou skvrnu a ukazovat dopady jednání zaměstnance.
Pokud by však manažer hodnotil jako první, a až poté dal prostor zaměstnanci, zaměstnanec by s vysokou pravděpodobností pouze opakoval, co již slyšel od manažera.
Jak na sebehodnocení
V první řadě dopředu zaměstnance požádejte, aby se připravil. Je užitečné dát mu nějakou strukturu, podle které se může řídit. Za užitečné považuji těchto 5 otázek od Jamese Salea, které vám pomohou dostat se k jádru toho, jak si zaměstnanec vede, neposuzujícím způsobem. A zároveň si připravujete půdu i pro třetí část hodnotícího rozhovoru – nastavení cílů do budoucna.
| Otázka | Poznámka |
| Co jsem v poslední době udělal/a a jsem na to hrdý/á? | Vzpomeňte si na 3 konkrétní věci. Která z nich je pro vás nejlepší?
|
| Jaký úkol nebo cíl byl nejobtížnější? Proč? | Narazil/a jsem na nedostatek peněz, znalostí, zdrojů, podpory, …? |
| Čeho bych chtěl/a dosáhnout nebo co bych chtěl/a udělat během následujících šesti měsíců? | Jak můžu stavět na tom, čeho jsem již dosáhl/a?
|
| Jaké změny se staly v uplynulých 6 měsících? | Například v oblasti technické, zákazníků, vedení, týmu, prostředí, osobní, …? |
| Je potřeba upravit mou náplň práce? | Popisuje moje náplň práce to, co skutečně dělám? Jsem hodnocen/a na základě své náplně práce nebo na základě něčeho jiného? |
Sebehodnocení má ještě jednu úlohu. Manažer dává zaměstnanci možnost vysvětlit, jaké okolnosti případně zasáhly do výkonu, a zabránily dosažení cílů. Dotýkají se toho otázky 2 a 4. Manažer se může dozvědět, co možná netušil a čím je pravděpodobně potřeba se zabývat.
Překážky blokující výkon mohou spadat do těchto 6 kategorií:
- Osobní (včetně motivace)
- Znalosti a dovednosti
- Vedení
- Tým
- Prostředí
- Systém
Manažer pak se zaměstnancem může probrat, co zaměstnanec sám může udělat, aby některé z těchto blokací odstranil. Také čí pomoc potřebuje získat, aby mu pomohl překonat některou z těchto překážek, a se kterou z překážek se reálně nedá nic dělat. Poté tedy následuje otázka, když nelze blokaci odstranit, co se musí stát – např. je potřeba změnit cíle?
Na sebehodnocení zaměstnance naváže manažer vyhodnocením výkonu a cílů tak, jak je vidí on. Samozřejmě upravených v návaznosti na to, co se dozvěděl od zaměstnance během sebehodnocení a již s myšlenkou na stanovení cílů pro další období.
To, jak o celém hodnotícím rozhovoru uvažovat, hezky vystihuje metafora plující lodi: vydali jsme se na cestu, nastavili jsme směr a teď jsme v bodě A a potřebujeme se zorientovat a znovu upravit náš směr, abychom se dostali do přístavu.
A protože jsme od začátku vedli rozhovor neohrožujícím způsobem, věnovali se motivaci, zjišťovali, co si zaměstnanec myslí o svém výkonu a své práci, s velkou pravděpodobností se snáze shodneme na tom, jak pokračovat dále.
Samozřejmě žádná metodologie není stoprocentní, zvláště týká-li se lidí, protože jejich reakce se nedají předvídat. Můžeme zkoušet různé možnosti, nabízet impulsy, inspiraci a sledovat, jak druhý zareaguje. Proto i tyto postupy berte jako inspiraci, jak zvýšit šanci na úspěšný a konstruktivní a užitečný hodnotící rozhovor.
Přeji, ať hodnotící rozhovor není strašákem ani pro vás ani pro vaše zaměstnance a ať je rekapitulací a oslavou další etapy na společné cestě.