Podle Radovana Novotného spočívá hlavní síla zvýšení produktivity v lidech, kteří své procesy dobře znají. „Spíš než expert na všechny možné metody bych se označil za skupinového kouče. Zvyšování produktivity je o lidech, kteří v podniku pracují a znají procesy. Neexistuje univerzální odborník, který by vše věděl za ně. Důležité je naslouchat všem a nabídnout jim metody, které je posunou dál,“ říká.
Jeho cesta k metodám zlepšování začala už během studií v 90. letech, kdy spolupracoval s Institutem Svazu průmyslu. „Byla to doba transformace ekonomiky a firmy hledaly způsoby, jak zvýšit produktivitu. Díky práci s anglickým konzultantem Georgem Bouldenem a japonskou firmou jsme se učili, jak vést strukturované rozhovory a mapovat procesy – dnes tomu říkáme lean management,“ popisuje.
Radovan Novotný působí také na Vysokém učení technickém v Brně, kde vede semináře a projekty zaměřené na efektivitu. „Sbírám zkušenosti přímo v podnicích a snažím se stále rozvíjet,“ dodává. Ve svých kurzech se zaměřuje na tři hlavní oblasti: kvalitu, lean metodiky a leadership. „Kvalita není jen kontrola výrobků, ale i plánování procesů. Lean pomáhá odstraňovat zbytečnosti a řídit procesy efektivně. A bez lidí a týmové spolupráce by to nešlo,“ vysvětluje.
Radovan rád používá přirovnání ke kladívku: „Kdo má kladivo, vidí všude hřebíky. Mám za sebou více než 25 let praxe, znám spoustu metod a vybírám je podle situace, lidí a prostředí.“ Mezi jeho oblíbené nástroje patří například Six Sigma, která klade důraz na systematický přístup a snižování chyb a ztrát. „Six Sigma přinesla novou kvalitu v řízení projektů – začínáte s jasnou definicí a ekonomickým odůvodněním. Nehodí se na všechno, ale když je třeba, pomůže,“ dodává.
Nové trendy jako agilní řízení nebo design thinking podle něj doplňují klasické přístupy. „Záleží na tom, co je potřeba. Agilita se hodí při hledání nových řešení, kde je třeba rychle reagovat,“ vysvětluje. Podobné principy lze podle něj uplatnit i ve službách, i když tam jsou procesy často digitální a méně viditelné než ve výrobě.
Radovan se často setkává s klienty, kteří přicházejí s tím, že něco nefunguje a je potřeba zlepšit efektivitu. „Vždy to začíná nějakým diskomfortem. Pak pomáhám naslouchat, vést rozhovory a hledat podstatu problému. Společně s týmem najdeme skutečnou příčinu,“ uvádí. Varuje zároveň před přílišnými očekáváními: „Někdy klienti čekají zázrak, že se vše změní samo. To ale není pravda. Úspěch vyžaduje systémový přístup, trpělivost a nasazení.“
Pro management Radovan doporučuje metody, jak měřit a řídit výkonnost firmy, například Balanced Scorecard, která sleduje nejen finance, ale i procesy, zákazníky a rozvoj zaměstnanců. „Bez dat se řídit nedá, ale i tam, kde není možné přesně měřit, je důležité pracovat s odhady a zpětnou vazbou,“ podotýká. Zmiňuje také odolnost vůči změnám. „Rezistence je přirozená. Klíčové je pochopit postoje lidí a zohlednit je při zavádění nových postupů. Úspěšné projekty vznikají tam, kde je tým otevřený diskusi a spolupráci.“
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal (moderátor):
Dnes natáčíme ve školicím centru společnosti ICT Pro a mým hostem je Radovan Novotný – expert na výrobu, nástroje pro plánování, zlepšování produktů a efektivity, a zároveň lektor ICT Pro. Budeme se bavit o tom, jak zlepšovat produkty, aby byly efektivnější. Ve svých kurzech se tomu právě věnujete. Ale kdybyste se měl jako expert v této oblasti stručně představit, jak byste to udělal?Radovan Novotný (host):
Spíš než expert na všechny možné metody bych se označil za skupinového kouče. Protože zvyšování produktivity a efektivity je především o lidech, o těch, kteří ve firmě pracují. Jen oni skutečně znají procesy, které vyrábějí produkty pro zákazníky. A zákazníky je potřeba dobře pochopit. Dohromady to tvoří skupinu, která je zapojená do zlepšování. Neexistuje univerzální expert s tituly, ať už akademickými, nebo třeba Green Belt, Black Belt, který by vše věděl za ně. Spíš jde o člověka, který dokáže naslouchat všem zúčastněným a nabídnout jim metody a nástroje, které jim pomohou posunout se dál.Odkud čerpáte své zkušenosti? Jaká je vaše praxe, kterou pak předáváte ve svých kurzech?
Začalo to už během mého vysokoškolského studia, konkrétně pod záštitou Institutu Svazu průmyslu. Byla to devadesátá léta, transformace ekonomiky a firmy hledaly cesty, jak zvýšit produktivitu. Jako student jsem si mohl napsat diplomovou práci na téma analýzy výkonnosti managementu firmy, a praktickou část jsem dělal ve spolupráci právě s tímto institutem.
Institut tehdy pozval anglického konzultanta George Bouldena, který stál za různými programy pomáhajícími firmám zvyšovat produktivitu. Spolu s japonskou konzultační firmou organizovali programy, kde se nejdřív učilo teoreticky. A pak se jezdilo přímo do závodů konzultovat konkrétní témata.
My studenti jsme byli zapojeni a učeni vést strukturované rozhovory napříč firmami. Zjišťovali jsme firemní klima, co podporuje a co brzdí zlepšování, a učili jsme se metody, které dnes známe pod pojmem lean – štíhlá výroba a efektivní řízení procesů. Tak začala moje cesta a první zkušenosti.
Působíte i na Vysokém učení technickém v Brně, je to tak?
Ano, v roce 2000 jsem získal vysokoškolský diplom a díky spolupráci mého školitele se Svazem průmyslu jsem mohl pracovat na různých projektech a začal také lektorovat. Současně jsem nastoupil na VUT v Brně, nejprve jako doktorand, pak jako asistent. Doktorskou práci jsem dokončil v roce 2004 a od té doby tam vedu semináře a zlepšovací projekty na částečný úvazek.
Co jsem nastřádal za zkušenosti v oblasti efektivity a produktivity, se snažím stále rozvíjet. Přelétávám z podniku do podniku, sbírám zkušenosti, zkouším nové věci. Někdy se něco podaří, jindy narazím, ale všechno mě to posouvá dál.
Na jaké oblasti se ve svých kurzech nejčastěji zaměřujete?
Vždy záleží na zadání, ale obecně se soustředím na tři hlavní oblasti. První je kvalita – nejen řízení kvality ve výrobě, tedy jak zajistit správně fungující procesy s měřením a kontrolou, ale i plánování kvality v předvýrobních fázích. To zahrnuje mnoho různých metod. Druhá oblast jsou lean metodiky, tedy hledání způsobů, jak zefektivnit procesy, odstranit zbytečné zásoby a plýtvání a řídit procesy tahem. To se často prolíná s kvalitou – vyrábět rychle nestačí, musí to být i správně podle zákaznických požadavků.
Třetí oblastí je leadership a práce se skupinou. Bez lidí, brainstormingu a týmové spolupráce metody nevyužijete. Jako lektor často působím jako facilitátor, kouč nebo i projektový manažer a vedu tým k naplnění cílů, které jsou definované managementem. Takže školím kvalitu, lean management a soft skills pro lepší týmovou spolupráci a vedení lidí.
Ve vašem oboru je spousta metodik. Se kterými pracujete nejčastěji a které vám jsou nejbližší?
Rád používám přirovnání ke kladívku – znáte ten citát: „Kdo má kladivo, vidí všude hřebíky.“ To platí i u metod. Když znáte jen jednu, máte tendenci ji aplikovat všude, ale tak to nefunguje. Za 25 let praxe jsem se naučil spoustu různých metod. Když přijde konkrétní problém, vím, že ne vždy je nejlepší použít to „kladivo“, ale spíš zvolit správný nástroj, nebo metodu přizpůsobit konkrétním lidem, prostředí a projektu.
A co lean management – jsou tam nějaké podskupiny? Jaké metody jsou dnes nejpoužívanější a jaké jsou trendy?
Trendy se mění. Když jsem studoval, bylo v kurzu TQM – Total Quality Management. Pak přišla vlna Six Sigma kolem roku 2000, která mě tehdy hodně zaujala. Dodnes mám doma kapesní příručku Six Sigma Pocket Guide.
Six Sigma přinesla nový, systematický přístup k řízení projektů, začíná definicí projektu (Define) a zpracováním tzv. „business case“ – tedy ekonomickým odůvodněním, proč je projekt důležitý. To bylo v českých firmách tehdy nové a moc smysluplné.
Metodika se zaměřuje na snižování defektů a ztrát, což šetří čas, energii i peníze. V letech 2002–2003 byla Six Sigma naprostý hit, všichni se chtěli učit, co a jak to je. Já jsem si tenkrát jako doktorand kupoval brožury a začal jsem učit firmy, jak ji používat, a taky ji aplikoval v praxi, například plánované experimenty byly součástí mé disertační práce.
Jak je na tom Six Sigma dnes? Nepřeválcovaly ji nové technologie a metody?
Je to jako s tím kladivem – nehodí se na všechno, ale když je potřeba, tak se hodí. Six Sigma obsahuje mnoho užitečných nástrojů, které lze nasadit v konkrétních situacích. Třeba metoda SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) – jednoduchá tabulka, která pomáhá porozumět procesu od dodavatelů přes vstupy, proces, výstupy až k zákazníkům. Vždy začínáme u zákazníka: kdo to je, co potřebuje, jaké má problémy. Takové jednoduché nástroje často dokážou výrazně pomoct, když je správně použijete.
Mnoho firem teď jede na vlně agilního řízení nebo design thinkingu. Jak tyto přístupy porovnáváte se Six Sigma?
Záleží, co potřebujete. Projektové řízení je základ, a Six Sigma na něm stojí. Definujte projekt, sledujte milníky a pokrok. Ale některé projekty vyžadují agilitu, tedy práci v krátkých cyklech, rychlé vyhodnocení a úpravu. To se hodí třeba při hledání nových řešení nebo odstraňování plýtvání. Klasické i agilní přístupy se doplňují a je dobré je použít podle situace a cíle.
Struktura ekonomiky se mění, jsme průmyslová země, ale sektor služeb roste. Jsou výrobní metodiky jako Six Sigma nebo lean použitelné i ve službách?
Rozhodně ano. Měl jsem štěstí, že jsem zažil zlepšování přímo ve výrobě, kde je vše dobře vidět. Můžete si projít provoz, sledovat tok materiálu. V devadesátých letech vznikla kniha Learning to See, která popisovala value stream mapping – mapování hodnotového toku.
Ve službách je to složitější. Procesy jsou často digitální a rozptýlené. Ale přidaná hodnota se i tam vytváří – jen ji musíte mapovat jinak. Dnes se místo papíru a lístečků používá Business Process Management (BPM), který říká: zmapujte aktuální workflow, zjistěte, kde jsou duplicity, plýtvání, a navrhněte, jak to udělat lépe.
Existuje podle vás nějaká hranice, od které je vhodné začít uvažovat o zavádění procesů? Často slýcháme, že tyto metodiky jsou spíš pro větší firmy.
Vy to asi směřujete k představě, že proces znamená systém, popisy pracovních míst, systematizaci. Ale podle mě procesy existují všude, i v malém společenství vlastníků bytů. I tam musíme mít rozdělenou práci, odpovědnosti, rozhodování. V malé firmě není potřeba vše systematicky dokumentovat, protože tam lidé vědí, kdo co dělá. Taková firma je přirozeně „lean“, protože vše je viditelné. Problém nastává ve chvíli, kdy firma roste.
Přesně. Jakmile firma začne růst, začínají vznikat duplicity, chaos v komunikaci...
Ano. A to je ten moment, kdy je potřeba procesy uchopit vědomě. Standardizovat, nastavit způsob předávání informací, vyjasnit role. Tehdy je ideální chvíle k tomu, aby procesní přístup začal firmě sloužit jako opora.
Když designujete vzdělávací programy, přemýšlíte o jejich složení podle účastníků, například podle toho, jestli jde o manažery nebo specialisty?
Rozhodně. Vždy začínám otázkou: „Kdo bude cílová skupina?“ Protože jinak pracujete s manažery a jinak se specialisty. Manažery nezajímá kuchařka metod. Zajímá je: „Co mi to přinese? Jaký bude přínos projektu? Když vyčlením tým a lidé na něm budou pracovat půl roku – jaký bude výsledek?“
U specialistů je to jiné. Těm ukazujete nástroje. Oni potřebují vědět, co použít v konkrétní situaci. Třeba: „Tady mám problém, a tenhle nástroj by mohl pomoct.“ A pak jsou ještě řadoví pracovníci, ti nemusí znát statistiku nebo plánování experimentů. Ale pokud ví, že existuje jednoduchý nástroj, který můžou použít, a v pravý čas si na něj vzpomenou, tak to má velkou hodnotu.
Velké téma v oblasti procesního řízení jsou certifikace. Například ITIL, Six Sigma a další. Stále je o ně velký zájem. Proč si myslíte, že tomu tak je?
Myslím, že to souvisí s kariérním rozvojem a přehledem o kompetencích pracovníků. Ve vysokém školství je to jasně dané – od doktoranda přes asistenta až po profesora. Six Sigma přišla s podobným modelem – s pásky. Máte Yellow Belt – to je člověk, který má povědomí o metodách, ví, co je kladivo a kdy ho použít. Green Belt je ten, kdo umí vést zlepšovací projekt. Černý pásek – Black Belt – má větší rozsah znalostí, a Master Black Belt už vede metodiku napříč firmou.
Existuje i finanční Black Belt, který posuzuje výsledky projektů. Tahle struktura má logiku, pokud se firma rozhodne touto cestou jít. Ale musí to mít přidanou hodnotu. Když malá firma potřebuje vyřešit jeden zlepšovací projekt, nemá smysl, aby zakládala systém vzdělávání Beltů a sbírala certifikáty jen pro efekt.
Zažil jste ve své praxi nějaké „aha momenty“ klientů? Kdy za vámi přišli a řekli, že to asi někde drhne, pojďme se bavit o efektivitě.
To se stává často. Vždy to začíná nějakým diskomfortem, něco je trápí, něco nefunguje. A v tu chvíli se hodí to, co jsem se naučil ještě jako student – aktivní naslouchání, vedení strukturovaných rozhovorů. Snažím se dobrat podstaty toho problému. Kde je skutečná příčina? Má ten problém byznysový dopad? A pak hledám řešení. Někdy to může být konkrétní metoda, někdy jen workshop. Když se skupina lidí sejde a společně pojmenuje problém, často se ukáže, co je skutečně třeba řešit.
Neočekávají někdy klienti od metodik zázraky? Třeba že se všechno změní samo a svět bude růžový?
I to se stává. Je to univerzální – v každé vlně přijde nadšení. TQM, Six Sigma, Lean Six Sigma... Každý nový přístup slibuje řešení. Někdo tvrdí, že konzultanti jen přejmenovávají stejné věci. Já si to nemyslím. Třeba Six Sigma přinesla něco úplně jiného než TQM. Zatímco TQM byl hodně postavený na kultuře a postoji „zlepšujme se pro zákazníka“, Six Sigma říká: „Měj konkrétní projekt, business case, metriky, postupuj podle milníků.“
Zažil jsem případy, kdy mě firmy oslovily, že chtějí spustit Lean Factory, zavést metody lean, vyškolit pracovníky – a moji roli vnímaly jako šiřitele těch myšlenek. Pomáhal jsem jim rozpoznat, jaké metody se hodí na jejich problémy. Ne vždy je to o nástroji, často je to o přístupu.
Když se na tuhle problematiku podívám pohledem managementu, dokázal byste definovat metriky, které by management firmy měl sledovat, stanovit si jako zásadní? Když teda odhlédnu úplně jasně od nákladových finančních metrik, co by měly sledovat?
Pokud bych měl na tuto otázku odpovědět, tak si vzpomenu na metodiku Balanced Scorecard, která se dívá na čtyři perspektivy, které vzájemně souvisí. Finanční metriky, které jste zmínil, jsou jedna z nich – ta zajímá investora a návratnost kapitálu. Ale kromě finanční perspektivy jsou tam i další tři: procesní perspektiva, zákaznická perspektiva a perspektiva učení a růstu (tedy zlepšování). V každé z těchto čtyř perspektiv musíte mít dílčí metriky a ukazatele, které vám pomohou vyjasnit a změřit, jak se firma vyvíjí.
Všechno ale změřit nejde, když mnoho lidí říká, že co se neměří, to se neřídí. Vy jste zmiňoval, že jste kouč a že kladete důraz na leadership. Jak pracujete ve vašich programech s oblastí leadershipu?
Co nemůžeš měřit, to nemůžeš řídit. Když přebírám zodpovědnost za nějaký projekt, mám projektový tým a k dispozici definiční listinu projektu, kde jsou stanoveny cíle a měřítka. Ale často jsou v týmu lidé, které neznám, a musím je nejprve poznat. Proto vedu s každým individuální rozhovor, kde koučováním vytahuji jejich postoje a názory. Pak společně na kick-off meetingu představím projekt a získávám názory týmu na cíle.
Často také vznikají problémy, které musím evidovat statisticky, například absenci na schůzkách. Bez dat a měření se to řídit nedá. Měřítko musí být kalibrované, data musí být spolehlivá, jinak jsou scestná. Proto i v případě neměřitelných věcí je potřeba použít odhady, ideálně od několika lidí, aby to bylo co nejobjektivnější.
Setkal jste se s rezistencí u některých skupin, které jste vedl? Zaměstnanci často říkají, že už zase nějaké školení a my budeme dělat, jak jsme zvyklí.
Setkal, a je to přirozené, jakákoliv změna bolí. Jsou hybné síly, které chtějí změnu, a brzdné síly, které ji blokují. Jako lektor a konzultant pomáhám firmám definovat hlavní procesy, ale klíčové je vyvolat diskusi a pomocí otázek zjistit postoje lidí. Tím se často objeví skutečné faktory, které ovlivňují změnu, a ty je potřeba zohlednit.
Vzpomínáte si na projekt, na kterém se vám dobře pracovalo a kde změnové procesy proběhly dobře? Mohl byste ho popsat?
Ano, zmíním projekt z farmacie, kde jsem byl interním projektovým manažerem. Úkolem bylo definovat standardy a postupy výroby, aby procesy probíhaly správně. Jako původní elektrikář jsem té technologii nerozuměl, ale vedl jsem tým a koučoval ho správným směrem. Výsledkem bylo sepsání návodů, které se testovaly ve výrobě v čistých prostorách, což bylo náročné. Tým byl zapálený a postupně jsme proces mapovali a zlepšovali tak, aby vše fungovalo efektivně. Šlo o správný timing a správné metody, ne o znalost technických detailů.
Proč by účastníci měli uvažovat o účasti na vašich kurzech?
Největší přidanou hodnotou není jen expertní znalost, ale schopnost uvést teorii do praxe a přizpůsobit ji konkrétním potřebám tak, aby přinesla skutečný užitek. V praxi pracuji s různými metodami – od lean metod jako 5S po Six Sigma – a ukazuji, jak je aplikovat krok za krokem, ne jen teoreticky. Tohle je moje přidaná hodnota, kterou nabízím.