Stabilní zázemí a flexibilita
OKsystem kombinuje stabilitu zavedené společnosti s inovačním duchem moderních technologických týmů. Skutečnost, že jde o rodinný podnik, se promítá zejména do strategického plánování a dlouhodobého uvažování. Efektivní procesy a jasná struktura jsou však v organizaci této velikosti nezbytností bez ohledu na vlastnickou strukturu. Při náboru nových talentů i vedení stávajících specialistů sází firma na otevřenost a jasná pravidla, která dávají lidem jistotu, ale zároveň prostor pro vlastní realizaci v rámci interních inovačních laboratoří.
Podpora středního managementu
V IT sektoru často do vedoucích rolí postupují špičkoví techničtí specialisté. Vedení lidí však vyžaduje zcela jiné dovednosti než technologické kompetence. OKsystem proto aktivně investuje do rozvoje měkkých dovedností svých vedoucích pracovníků. Podpora soft skills a blízký kontakt manažerů s týmy jsou nezbytné pro správné fungování celé organizace, obzvláště při práci s mladými talenty a studenty, kteří osobní vedení a přímou zpětnou vazbu vyžadují.
Návrat ke společnému stolu
Flexibilita a možnost práce z domova jsou v IT standardem, nicméně dlouhodobé odloučení týmů může oslabovat firemní kulturu a brzdit kreativitu. OKsystem proto v letošním roce zavedl doporučení trávit více času na pracovišti. Cílem není omezovat svobodu zaměstnanců, ale podpořit osobní setkávání, které je klíčové pro brainstorming a inovace.
„Vnímáme potřebu osobního setkávání. Je to důležité kvůli inovacím a brainstormingu. Osobní kontakt je z dlouhodobého hlediska zkrátka nenahraditelný,“ vysvětluje Eva Vodenková.
Digitalizace s lidskou tváří
Jako tvůrce personálního systému OKbase využívá firma své vlastní nástroje k digitalizaci schvalovacích postupů, smluv i mzdových agend, což HR oddělení výrazně šetří čas. Moderní technologie včetně umělé inteligence, kterou využívají například ve formě video-avatarů při onboardingovém procesu pro nováčky, však slouží výhradně jako podpora, nikoli jako náhrada lidského kontaktu.
„Stále jsme HR, jsme tu pro lidi a do práce chodíme i proto, že se chceme osobně potkávat,“ zdůrazňuje Eva Vodenková s tím, že ani elektronický podpis mzdového výměru nesmí nahradit osobní rozhovor, zpětnou vazbu a uznání za dobře odvedenou práci.
Prostor pro zefektivňování procesů v personalistice existuje vždy, hlavním cílem moderního HR však zůstává podpora vzdělávání, zdravého pracovního prostředí a propojování personalistiky s reálnými potřebami byznysu.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Dnešním hostem je paní Eva Vodenková, HR and Operations Director společnosti OKsystem.
OKsystem je česká IT firma, která vznikla v roce 1990. Je známá projekty nejen pro státní správu, ale v HR světě ji posluchači znají hlavně jako tvůrce podnikového systému OKbase. Říkám to správně optikou května roku 2026?
Eva Vodenková (OKsystem): Aktivit máme vícero. Jedním směrem jsou velká, robustní řešení i pro státní správu. Druhým zaměřením je produktová linie, kde máme své vlastní produkty. Jedná se například o personální systému OKbase. Díky němu jsme známí v HR komunitě. Aktivit je ale více. Už od devadesátých let provozujeme také velké školicí centrum, takže jsme významným hráčem i na poli vzdělávání.
A kdybyste měla OKsystem představit kolegovi, personálnímu řediteli? Nejen takto produktově.
Řekla bych, že OKsystem je česká rodinná softwarová společnost s velkou tradicí. Na trhu působíme již více než 35 let a svým zaměřením i produkty jsme stabilním a významným hráčem.
Kolik vás v současné době je?
V tuto chvíli máme již přes 550 zaměstnanců.
A jak velké je vaše HR oddělení?
Mám tři kolegyně, takže máme čtyřčlenné personální oddělení.
Kdybychom měli pokračovat v členění pozic v OKsystemu – velkou část tvoří vývojáři, konzultanti a projektoví manažeři. Jaký je poměr těchto pozic a o které konkrétně jde?
Najdete u nás všechny pozice, které jste uvedl, a k tomu řadu dalších. Těch pozic jsou desítky, ale obecně by se dalo říct, že většina našich zaměstnanců jsou IT profesionálové. Patří mezi ně programátoři a programátorky, analytici či databázoví vývojáři, ale samozřejmě také konzultanti a projektoví vedoucí. Máme tu poměrně rozsáhlé oddělení outsourcingu mezd, kde kolegové zpracovávají mzdy pro klienty. A pak jsou u nás standardní oddělení jako marketing, finance, logistika a podobně.
OKsystem se v posledních letech profiluje jako rodinná firma. Je to znát a je to evidentně i váš cíl. Je také fér zmínit, že spoluzakladatelem OKsystemu je váš tatínek Martin Procházka a vaše sestra je finanční ředitelkou. Proč jste se pro tento styl komunikace rozhodli?
Říkáte to správně. Rozhodli jsme se pro to v době, kdy to začalo být aktuální, protože podmínky rodinné firmy jsme splnili před několika lety. Od té doby věříme, že je to naše přidaná hodnota. Chceme takto komunikovat i z toho důvodu, že to přináší řadu pozitiv.
Budu trochu kverulant, ale když se řekne rodinná nebo stabilní firma, může to pro někoho působit trochu usedle, nebo jako prostředí, kde se toho moc nemění. Je to tak, nebo mě vyvedete z omylu?
Ano i ne. Myslím si, že specifikem rodinných firem může být to, že přemýšlíme trochu v dlouhodobějším horizontu. To může být výhoda i nevýhoda. Atmosféra ve firmě bývá odlišná a to s sebou samozřejmě přináší svá specifika.
A co personální branding? Berete tento rozměr v potaz i směrem ke kandidátům a novým zaměstnancům?
Ano, komunikujeme to, ale jak říkám, je to poměrně čerstvá situace posledních let. Zažila jsem v té souvislosti i úsměvné momenty. V době, kdy jsem již několik let působila na pozici HR ředitelky a teprve jsme to začali veřejně komunikovat, se někteří zaměstnanci divili. Vůbec netušili, že tam je nějaké rodinné propojení. Došlo k situacím, kdy mi třeba řekli: „Víš, Evo, to jsi měla říct, možná bych se choval trochu jinak.“ Byla jsem vlastně ráda, že se to do té doby takto nevědělo, ale teď už takto komunikovat chceme.
Pohybujete se na IT trhu, který je velice dynamický. Když zůstaneme u značky zaměstnavatele – vy jste tradiční česká firma, vedle vás jsou startupy a přímo vedle vás i korporáty. Jak těžké je na takovém trhu uspět jako zaměstnavatel?
Myslím si, že toto škatulkování na startup, korporát a rodinnou firmu neplatí vždy. Každý uchazeč o zaměstnání nebo zaměstnanec by si měl sám zjistit nebo přímo ve firmě navnímat, jak to v ní funguje. Velmi dobře nám v tomto ohledu fungují doporučení. V OKsystemu máme celou řadu týmů a některé mají opravdu ducha startupové společnosti, ale zázemí velké firmy.
500 lidí, to už není malá firma, na druhou stranu to není velká firma dle ekonomických ukazatelů, co se týká počtu zaměstnanců. Kde je ta hranice nebo denní rutina, kde si ještě tu rodinnost můžete zachovávat a kde už cítíte, že musí nastupovat procesy a nějaká svázanost?
Skutečnost, že jsme rodinná firma, neznamená, že jsme firmou bez struktury a bez procesů. Procesy a efektivní řízení jsou nutné u daleko menších firem, než je ta naše. Rodinné výhody vidím spíše ve strategickém řízení, ve vizi společnosti a v tom, že uvažujeme dlouhodobě a chceme firmu zachovat takovou, jaká je. To, že musíme mít procesy, firmu řídit, mít správné lidi ve středním managementu, dávat jim volnou ruku a zároveň je vést, je samozřejmě pravda. A to platí bez ohledu na to, zda jste rodinná firma, korporát nebo startup.
Každá mince má dvě strany. Zajímalo by mě, jestli máte nějaký příklad z praxe, kdy byla tato rodinná povaha spíše onou pověstnou koulí na noze? Stalo se něco takového?
Jsou to běžné denní situace, ale přímo takto bych to neřekla. V komunikaci se to však projevit může. Můj táta je dnes spíše ve strategické roli a do operativního řízení již nezasahuje. Přesto spolu trávíme hodně času a na některých poradách mohlo zaznít: „Bude to tak, protože jsem to řekl,“ a možná to bylo i z důvodu, že jsme rodina. Má to zkrátka spoustu rovin a to je na tom právě to hezké.
Zaměstnanci jsou nejčastěji v kontaktu se svým přímým nadřízeným. Kde je tedy pozice HR, kdy se má do práce s lidmi zapojovat a kde se láme hranice mezi vámi a manažery?
Spolu s kolegyněmi se snažíme pokrýt celý životní cyklus zaměstnance – od samotného výběru přes onboarding, rozvoj, motivaci a vzdělávání až po případné ukončení pracovního poměru. Snažíme se být partnerem všem zaměstnancům, ale nejintenzivněji komunikujeme právě s manažery. Ti mají klíčovou roli v tom, aby vše fungovalo a aby se naše strategická zadání správně překlopila do konkrétních úkolů, kontroly a rozvoje lidí. Zaměstnanci jsou naše hlavní přidaná hodnota. Jsme IT firma, nevyrábíme žádné hmotné statky, takže lidé jsou pro nás skutečně tím nejcennějším.
V IT firmách bývá střední management silně analyticky zaměřený a soft skills občas nebývají nejsilnější stránkou. Jak se to projevuje a jaká je vaše zkušenost?
Je to tak. Řada manažerů jsou špičkoví specialisté, mnohdy spíše introvertní lidé, takže rozvoj měkkých dovedností pro ně není úplně přirozený. To neznamená, že by se v tom nerozvíjeli, ale historicky to zkrátka bývalo tak, že vedoucí role přebírali ti odborně nejlepší zaměstnanci.
Což ne vždy bývá výhra.
Přesně tak. Může to být prohra pro obě strany – jak pro manažera, který se v nové roli necítí dobře, tak pro tým, protože nedostává takové vedení, jaké by potřeboval. My s tím ale aktivně pracujeme. Jak jste říkal, nebudeme nálepkovat. Řada IT profesionálů a programátorů k tomu má naopak velmi blízko a sami se aktivně hlásí o soft skills kurzy. Jsou zde ale samozřejmě i tací, kterým to blízké není.
Mnoho firem mluví o zplošťování struktur a vynechávání středního managementu. Přemýšleli jste o tom také a má u vás tato linie stále svou roli, nebo se její funkce mění?
Trendy na trhu jsou různé a tyto hlasy samozřejmě zaznamenáváme. Určitě to souvisí s novým stylem práce, moderními technologiemi, strojovým učením nebo umělou inteligencí. Procesy se přesouvají a charakter práce se mění. Za mě má však střední management stále svou klíčovou roli. U nás je to nastavené poměrně flexibilně. Máme týmy, které jsou větší, kde manažer řídí projektově třeba dvacet lidí a funguje to skvěle. U jiných týmů, což je přirozené například u vývoje konkrétního produktu, jsou skupiny menší, standardnější, zhruba do osmi až deseti zaměstnanců.
Moje odpověď tedy zní, že zaměstnanec by měl mít svého partnera z managementu poměrně nablízku, ať už jde o střední, nebo nejvyšší vedení. Pokud by organizační struktura byla příliš horizontální, myslím si, že by to nemuselo fungovat. Vždy záleží na typu firmy, jejích potřebách a vyvíjeném produktu. Pokud má někdo řadu externistů, kde každý přesně ví, co má dělat, a všichni jsou zcela samostatní, tam to možná roli nehraje. My ale stále pracujeme s novými talenty, se studenty a podobně, a tam je klíčové, aby byl kontakt s vedoucím osobní a velmi přímý.
Máte vedení týmu a jeho výsledky začleněné i do systému odměňování středního managementu, nebo se orientujete čistě na výsledky?
Je to určitě faktor, který hraje roli. Náš systém odměňování je poměrně komplexní a asi zde není prostor pro jeho detailní vysvětlení. Variabilní složka mzdy je vázána na rozhodnutí přímého nadřízeného a tyto faktory do ní samozřejmě vstupují. V IT je navíc u některých vývojových týmů, kde je projekt v určité fázi zrodu, mnohdy těžké orientovat se pouze na čistě měřitelná čísla. Takže odpovídám ano, hraje to roli.
Která HR data jsou pro vás klíčová a dlouhodobě se jim věnujete, pokud pomineme základní metriky jako fluktuaci nebo nástupy?
Vzhledem k tomu, co děláme, nepřekvapivě používáme náš vlastní personální systém OKbase. Výstupy z něj jsou manažersky velmi dobře čitelné, a to nejen pro nás, ale i pro ostatní vedoucí. Sledujeme samozřejmě trendy ohledně nástupů – jak u nás zaměstnanci zůstávají a jaká je fluktuace v prvních měsících. To nám dává jasné signály, zda máme procesy správně nastavené a zda fungují. Sledujeme například i to, jak jsou týmy vyvážené z hlediska věku nebo genderu. Věk nás zajímá zejména z pohledu plánování nástupnictví.
Zmínila jste genderové zastoupení. Jaký je aktuálně v OKsystemu poměr mužů a žen?
Pokud bychom se podívali na čistá čísla, poměr je přibližně 60 % mužů a 40 % žen. To je na IT společnost poměrně vysoké zastoupení. Ženy v IT velmi podporujeme a máme řadu kolegyň, které zastávají klíčové role. Například ve vrcholovém vedení firmy tvoří ženy 30 %. Toto celkové číslo je dáno tím, jak máme týmy poskládané, a jsme za to moc rádi.
Jaká data musíte jako personální ředitelka předložit boardu, aby nad vaším návrhem nemávl rukou, ale vzal ho jako zásadní věc podloženou byznysovým jazykem?
Vždy záleží na konkrétním tématu. Pokud se bavíme například o tom, že bychom rádi posílili vzdělávání, podíváme se na analýzu vzdělávacích akcí, které u nás již proběhly, a hodnotíme jejich efekt. Mnohdy to sice není jednoduše měřitelné, ale u nás je obrovskou výhodou, že jsme si velmi blízko, věci vidíme podobně a shoda na prioritách je rychlá. Důraz na to, abychom měli kvalitní lidi na správných pozicích, abychom je rozvíjeli a aby u nás byli dlouhodobě spokojení a pracovali efektivně, je pro nás zásadní. Podložit jakýkoliv takový projekt daty je samozřejmostí.
Jak u vás konkrétně funguje systém vzdělávání středního managementu? Máte jednotný program, nebo je to individuální záležitost podle potřeb zaměstnanců?
Funguje to oběma způsoby. Některé vzdělávací akce probíhají plošně napříč firmou, jiné jsou určené specificky pro vedoucí pracovníky. Většina školení však vychází z konkrétních potřeb. Podněty přicházejí z různých týmů, ale nenecháváme to jen na nich – aktivně se ptáme a na základě komunikace se zaměstnanci vytipováváme oblasti, které je třeba posílit. V takových případech pak vytvoříme kurz na míru pro danou skupinu. Vedle toho máme standardní plošné kurzy soft skills i hard skills. Velmi nám pomáhá, že máme vlastní školicí centrum. Nabídka školení tak není určena jen pro externí profesionály, programátory, databázové specialisty nebo síťaře, ale je plně k dispozici i interně pro naše lidi.
Vaše firma sídlí v nepřehlédnutelné budově na pražské Pankráci. Jak jste na tom s flexibilitou a jak kombinujete přítomnost v kancelářích s prací z domova?
Narazil jste na poměrně aktuální téma, kterým to u nás ve firmě v posledních týdnech a měsících hodně žije. Několik let po covidu jsme fungovali ve velmi volném režimu. Každá firma ví, že covid byl zlomovým okamžikem pro flexibilitu práce. U nás to bylo nastavené tak, že docházka byla plně v režii vedoucích jednotlivých týmů. Stávalo se nám pak ale, že jsme některé zaměstnance viděli osobně třeba jen jednou za několik měsíců, a pak jsme se na chodbách málem nepoznávali. V letošním roce jsme proto přistoupili ke změně, protože bychom rádi, aby se zaměstnanci na pracovišti setkávali osobně častěji.
Zavedli jste nějaké pevné pravidlo, například poměr dní v týdnu 3:2 nebo 4:1, nebo jde o doporučení?
Hodně jsme o tom diskutovali a výsledkem je poměrně jednoduché doporučení. V běžném režimu bychom si přáli, aby zaměstnanci trávili více času v kanceláři než prací z domova. Zdůrazňuji, že jde o standardní doporučení. Chápeme, že nejen ve vývojových týmech, ale i u projektových vedoucích, konzultantů nebo pracovníků podpory mohou nastat dny nebo celé týdny, kdy má člověk jasné zadání, potřebuje na práci klid a home office je ideální. Rozhodně to není tak, že by někdo nemohl pracovat čtrnáct dní z domova, pokud to vyžaduje situace. Jde nám spíše o to, že vnímáme potřebu osobního setkávání. Je to důležité kvůli inovacím a brainstormingu. Osobní kontakt je z dlouhodobého hlediska zkrátka nenahraditelný.
Co se týče benefitů – jak je máte nastavené? Co považujete za jakési hygienické minimum a co naopak funguje jako nadstandard?
Benefity jsou u nás opravdu pestré, což je dáno i tím, jak aktuálně vypadá trh práce. Nemyslím si, že by benefity hrály tu hlavní, rozhodující roli v tom, zda k nám kandidát nastoupí, nebo ne. Mohou však působit jako příjemný doprovodný faktor a určité „nice to have“. Nabízíme standardní věci jako většina firem – penzijní připojištění, sportovní vyžití v podobě Multisport karet, rozpočty na teambuildingy nebo jazykové kurzy. Hodně aktivit směřujeme k podpoře sportu a CSR.
Pořádáme desítky firemních akcí ročně, protože chceme osobní setkávání podporovat i v neformální rovině. Jsem moc ráda, že s nápady na benefity a aktivity přicházejí sami zaměstnanci, a často jde právě o propojení se společenskou odpovědností. Máme za sebou již několik ročníků akce, kdy zaměstnanci společně připravovali vánoční dárky pro děti z dětských domovů. Také pořádáme charitativní pečení nebo různé sportovní výzvy.
Za velký benefit považuji také celkovou flexibilitu, která je v IT extrémně žádaná. Nabízíme zkrácené úvazky i pružnou pracovní dobu, přičemž pro každého může tato flexibilita znamenat trochu něco jiného.
Podle čeho portfolio benefitů rozšiřujete, nebo naopak zužujete?
V tuto chvíli benefity spíše průběžně upravujeme a podporujeme ty stávající. Rozhodně neškrtáme, ale ani nijak zásadně nepřidáváme nové. Co bych ještě zmínila a čeho si naši lidé hodně cení, je možnost parkování v garážích přímo v budově. Sídlíme na Pankráci, takže pro řadu kolegů je to obrovská výhoda. Mnoho kandidátů je také mile překvapeno, že máme vlastní kantýnu s personálem, který je u nás přímo v zaměstnaneckém poměru. Je to skvělý benefit. Nabízí nejen obědy, ale i doplňkový prodej. Káva a veškeré teplé nápoje jsou pro zaměstnance zdarma. Nedávno jsme to počítali a ročně se u nás vypije kolem 150 tisíc káv.
A co well-being? To je další téma, o kterém se dnes hodně mluví. Věnujete se well-beingu v nějaké podobě také?
Určitě. Je to čím dál větší téma, možná i s nastupující mladou generací, pro kterou jsou tyto otázky naprosto zásadní. Věnujeme se tomu aktivně. Například již třetím rokem nabízíme zaměstnancům možnost využít psychologickou poradnu. Byla to naše reakce na situace, které jsme ve firmě vnímali. Doba je v mnoha ohledech nejistá a lidé mohou narážet na těžkosti v pracovním i osobním životě. V tomto směru jim chceme být jako zaměstnavatel oporou. Well-being je pro nás i o celkové flexibilitě a zdravém životním stylu. Před několika týdny jsme pro zaměstnance uspořádali Den zdraví, což byl mix přednášek o první pomoci či psychohygieně, a bylo tam i preventivní měření zdravotních hodnot. V kantýně jsme po několika letech vyměnili dodavatele a vydali jsme se směrem k nabízení zdravějších a lehčích pokrmů.
OKsystem je známý svou podporou českého sportu, velmi viditelný je například tenis. Promítá se to nějak i do vaší firemní kultury nebo teambuildingových aktivit?
Není to jen o tom, že se tomu věnujeme jako firma navenek. Všechny tyto sportovní akce vznikly spontánně z toho, že k němu má řada našich lidí velmi blízko – včetně naší rodiny a mnoha klíčových manažerů i řadových zaměstnanců. Sport je zkrátka něco, co nás silně spojuje. Pořádáme sportovní dny, podporujeme běhy, florbal i zmiňovaný tenis. V dubnu jsem se poprvé zúčastnila firemní výzvy „Deset tisíc kroků“. Přiznám se, že už jsem se ke konci těšila, až duben skončí, protože jsme všichni během pracovního dne chodili po schodech a dělali maximum pro výsledek. Bylo to skvělé, lidi to spojilo a sport obecně vnímám jako výbornou paralelu k práci a skvělý relax.
Zmínili jsme systém OKbase. Chápu to správně, že kromě role personální ředitelky působíte pro tento software i jako interní tester?
Ano, všechny nové verze jdou nejprve k nám na personální oddělení, takže je to tak. Jsem za to ráda. Naši konzultanti mají sice spoustu projektů u zákazníků, ale úzce s námi spolupracují a naše podněty berou vážně. Je nesmírně příjemné mít vývojáře a specialisty přímo v budově a moci se jich kdykoliv na cokoliv doptat. Spolupracujeme velmi úzce jak s vývojem, tak s konzultačními týmy.
Jste s vývojáři stále v kontaktu, nebo se vám už raději vyhýbají, abyste na ně nevymyslela zase něco nového?
To si nemyslím. Našich zákazníků jsou stovky – od středních firem až po velké korporace – a podněty od nich jsou poměrně četné. Mnohdy je to spíše naopak. My se ptáme vývoje, co mají nového a co připravují, a sami se velmi často necháváme inspirovat právě těmi podněty, které přicházejí přímo z trhu od uživatelů.
Co je teď v této oblasti hlavním tématem? Co se ještě vůbec dá digitalizovat?
Prostor pro zefektivňování procesů a jejich zlepšování je zde vždy. Stále nacházíme nové oblasti, které se dají digitalizovat. V OKbase máme funkcionalitu, které říkáme UFO, což je zkratka pro uživatelský formulář. Tato vlastnost umožňuje zákazníkům zprocesovat a zdigitalizovat téměř jakýkoliv schvalovací postup nebo agendu mezi zaměstnancem, HR oddělením a managementem.
My sami těchto formulářů využíváme celou řadu. Používají se například, když se u zaměstnance změní osobní údaje, když žádá o benefit, o školení, nebo při organizačních změnách, návrzích na navýšení mzdy či přihlašování na firemní akce. Tyto procesy nám nesmírně usnadňují práci, protože vše řešíme přímo v systému a nemusíme nic dohledávat v e-mailech nebo čekat, až nám někdo zaklepe na dveře s tím, že by chtěl upravit benefit nebo se někam přihlásit.
I když jste IT firma – zažila jste vy osobně jako personální ředitelka někdy ze strany kolegů jistý digitální odpor vůči HR novinkám?
Odpor je možná příliš silné slovo. Já osobně jsem inovacím velmi nakloněná, ale jsou procesy, kde digitalizace podle mě nedává smysl. Stále jsme HR, jsme tu pro lidi a do práce chodíme i proto, že se chceme osobně potkávat. Zaznamenali jsme ale zajímavé situace, když jsme plně zdigitalizovali podepisování pracovněprávních dokumentů. Dnes podepisujeme dokumenty elektronicky, a když jsme takto digitalizovali mzdové výměry, řešili jsme zpětnou vazbu od některých vedoucích.
Říkali: „Mně teď odpadne ten osobní akt, kdy jsem zaměstnanci fyzicky předal papír, probral to s ním a podepsali jsme to.“ Na to jsem jim odpověděla, že ten rozhovor přece musí proběhnout i tak – místo papíru mohou přinést třeba čokoládu nebo kolegu poplácat po rameni. Osobní kontakt je při digitalizaci těchto procesů naopak nesmírně nutný. Neustále to našim vedoucím připomínáme, aby se vše nepřekllápělo pouze do elektronických formulářů a neztratil se lidský faktor, který je kriticky důležitý.
Tím se dostáváme k aktuálnímu dění a k dynamickému vývoji kolem moderních technologií, zejména umělé inteligence. Kde tedy AI v HR pomáhá vám?
Již několik let mám svého digitálního avatara, který nám v mnoha ohledech usnadnil komunikaci se zaměstnanci. Vždy je ale potřeba zvažovat, pro jaký typ sdělení avatara použít a kde je naopak osobní kontakt nebo klasické video nenahraditelné. Avatara úspěšně využíváme například v onboardingovém procesu pro nováčky. Měli jsme totiž zpětnou vazbu od nově nastupujících kolegů, že informací je na začátku obrovské množství, přestože jsme měli vše přehledně na intranetu a v příručkách. Vytvořili jsme proto video, které kompletně pokrývá vše, co nováčkům potřebujeme v úvodu předat. Představuje firmu, organizační strukturu i jednotlivé produkty.
Toto video bylo vytvořeno s pomocí umělé inteligence a nástroje pro generování videí přes avatary. Nováčci ho mají kdykoliv k dispozici i zpětně. Je to strukturovaná, vizuální a velmi dobře vnímaná forma informací, ať už jde o povinnosti, firemní kulturu, dress code nebo další praktické věci. V tom nám AI velmi pomáhá. Pokud jde o práci s textem, tam bych byla s AI opatrná.
Když se dívám na některé příspěvky na LinkedInu nebo jinde, často je na první pohled patrné, že text generovala umělá inteligence. Jako pomocník je to ale skvělé. V rámci OKbase máme modul firemního intranetu, kde publikujeme články, ankety nebo kalendář akcí. Když píšeme článek, je fajn nechat AI text projet, opravit chyby nebo ho lépe strukturovat. Rozhodně to ale nefunguje tak, že bychom nechali článek kompletně vygenerovat a jen ho zkopírovali.
Podívejme se na AI a trh práce. Rozdělil bych to, protože vím, že OKsystem je poměrně aktivní směrem ke studentům. Globálně se sice objevují data o poklesu juniorních pozic v IT segmentu, jaký je ale aktuálně zájem o vaše studentské programy? Vím, že úzce spolupracujete například s Vysokou školou ekonomickou (VŠE) v Praze.
Přesně tak. Škol, se kterými spolupracujeme, je více. Patří mezi ně i střední školy, kde například zaštiťujeme naše robotické laboratoře, a samozřejmě vysoké školy. Zmínil jste Vysokou školu ekonomickou v Praze – v rámci Fakulty podnikohospodářské tam spoluvytváříme jeden z předmětů, kde občas sama přednáším, takže spolupráce je opravdu úzká.
Co se týče tendencí na trhu a úbytku juniorních pozic, je to nepochybně dáno novými technologiemi, k jejichž efektivnímu řízení je často potřeba více zkušeností. My však se studenty spolupracujeme velmi aktivní formou. Máme interní oddělení s názvem OKlab, kde pracují výhradně studenti středních a vysokých škol. Jsou to nadaní a šikovní mladí lidé, kteří v technologiích vyrostli a mají o ně obrovský zájem.
Dáváme jim prostor pro realizaci – nakoupíme jim potřebný hardware a licence a funguje to jako takový inkubátor nápadů. Pracují s nejnovějšími technologiemi a my pak sledujeme, které z jejich výstupů by mohly pomoci v našich reálných produktech. Toto oddělení je složené čistě ze studentů.
Když se posuneme od studentů k zavedeným pozicím a vašim stávajícím zaměstnancům – jak u nich probíhá adopce AI?
Je to bezpochyby změna obrovského rozsahu, která se dotkne všech pozic, nejen těch čistě technologických. Zaměstnancům poskytujeme plnou podporu a potřebné know-how, abychom je tímto směrem vedli. Jako u každé velké změny je ale přijetí individuální.
A co vaše HR oddělení z pohledu náboru? Přinesl rozmach AI nějaké nové nároky na to, co musí recruiter znát a vědět o novém stylu práce?
Řekla bych, že u nás v podstatě nic. Je to dáno tím, že nemáme tak obrovské objemy kandidátů, abychom pro jejich selekci potřebovali využívat AI nástroje. Nevím, jestli je to dobře, nebo špatně, ale vyplývá to z naší situace na trhu. Když jsem měla možnost diskutovat s kolegy z oboru personalistiky a náboru, nejsem si úplně jistá, zda automatická selekce přes AI v našich podmínkách stoprocentně funguje. Takže, abych byla upřímná, my AI při náboru nepoužíváme.
Když se podíváte na trh práce jako celek – je na něm aktuálně více volných lidí, než tomu bylo před rokem? Myslíte si, že současná technologická vlna způsobila, že vývojáři již nejsou tak nedostatkovým zbožím?
Ano, tento trend na trhu trochu vnímám. Technologické firmy nyní více přemýšlejí o efektivitě nových náborů, analyzují situaci a zvažují, jak bude budoucí styl práce vypadat a jaké přinese výsledky. Takže ano, řekla bych, že na poli IT je v tuto chvíli k dispozici větší dostatek kvalitních kandidátů.
Do HR jste nepřišla přímo, ale přes recepci a obchodní oddělení. Co vám tato cesta z jiných oddělení přinesla pro vaši aktuální profesi?
Moje cesta do HR nebyla úplně přímá. Při škole jsem pracovala na recepci a v obchodním oddělení. Po dokončení Vysoké školy ekonomické jsem odjela sbírat zkušenosti do Švýcarska. Tam mi shodou náhod při hledání uplatnění nabídli práci v mezinárodní personální agentuře v Curychu. Práce s lidmi mě naprosto pohltila. Po čtyřech letech v zahraničí jsem se vrátila do OKsystemu, z čehož měl otec velkou radost, a moje kroky pak už přirozeně směřovaly k personalistice.
Bylo tehdy něco, co vám z klasických HR dovedností chybělo, například znalost zákoníku práce a podobné náležitosti?
Určitě. Vzdělávala jsem se na konferencích i workshopech a absolvovala jsem roční programy pro HR manažery a HR stratégy. Byla jsem si vědoma, že toto řemeslo není jen o učení se za pochodu. Je potřeba být v komunitě, učit se od nejlepších a vidět funkční příklady z jiných organizací. Vždy ale dodávám, že je nutné používat zdravý selský rozum. Každá firma je jedinečná a mechanické překlápění procesů odjinud nefunguje.
Kde podle vás mají české firmy a jejich HR oddělení v práci s lidmi ještě rezervy?
Za poslední roky vidím velký posun od vnímání HR jako pouhého administrátora procesů k roli strategického partnera, nebo alespoň jakéhosi advokáta zaměstnanců. Myslím si tedy, že posun na trhu je zřejmý. Personalistika se stále více přibližuje samotnému byznysu, což je nesmírně důležité. Je potřeba, aby zástupci HR chodili i na porady jiných oddělení, nasávali celkové dění ve firmě a dokázali na něj flexibilně reagovat a pomáhat zaměstnancům.
Co má vaše HR oddělení v letošním roce před sebou? Jaký je váš hlavní, neadministrativní cíl, na kterém aktuálně pracujete?
Těch cílů a úkolů před námi stojí samozřejmě celá řada, ale vyzdvihla bych zejména oblast vzdělávání. Navazujeme na akvizici společnosti Scormium a toto téma chceme silně podpořit i interně. K našim standardním vzdělávacím akcím plánujeme plně využít e-learning a LMS model, abychom byli zaměstnancům v tomto směru blíže a nabídli jim různé formy rozvoje. Takže hlavním tématem je pro nás vzdělávání.